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前言:接下来几周分享的内容从HR六大模块角度去把我们人事职场工作中,经常遇到的案例进行剖析,可能正有你困惑的地方,
关注一下,拨云见日!

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目录

领导要求安排关系户工作,你会怎么做?

您认为的职业倦怠现象是什么,您打算如何突破?

领导们到底想看到员工交上怎样的总结、计划书?

非科班出身HR如何发挥优势和转型?

人资证书有什么用处?

对于自称新手、菜鸟、非科班、非人力资源专业的人士如何备考?

如何应对一、二级考试的第三科?

人资考证选择哪种学习形式更有利?面授形式还是网络学习?

您认为的职业倦怠现象是什么,您打算如何突破?

如何在HR原则和老板理念之间做选择?

一名优秀的HR需要具备哪些特质?

如何做好一名招聘专员?

如何走出HR的困境?

婚后孕期和哺乳期女同胞的职场何去何从?

关于中小企业人事管理问题

公司核心部门制度执行力不强,怎么解决?

如何能有效的改变老板心中根深蒂固落后的管理理念?

如何让老板重视人力资源工作?

公司内部配合不畅怎么办?

是否应该转型?换工作?

这样的管理者,让我对公司不抱希望

HR 的瓶颈期

上司跨过我跟下属沟通工作安排

职业转型的困惑

一个人资主管如何能做到精通6大模块?

如何处理好与上司的分歧?

目前从事的行业和新公司差别很大,我该怎么做?

从外企跳到国企,各种不适应我该怎么办?

90后员工与70后经理的矛盾如何平衡?

我目前该不该跳槽?

8年经验的HR主管,如何成功面试HR经理?

人资管理形同虚设,如何扭转现状?

年近30,是继续在微小企业混日子还是跳槽重新开始?

处于职业成长期HR的困惑

战略型HR是如何炼成的?

中小企业的人力资源工作如何更见成效?

如何提升对自我和能力的认识?

非科班出身HR如何发挥优势和转型?

如何摆脱繁琐事务性的工作?

关于悦读和专题阅读的区别

HR新手如何通过阅读来提升自己?

关于“悦读”的几个问题

如何为晋升专业HR做准备?

周边的学习氛围不大好,怎么办?

关于HR学习方向的困惑

在职场上若出现这样的情绪又该怎么办呢?

职场上比较好的沟通方式有哪些?

你如何看待公司政治?

心理学在人才管理上的妙用

如何应对管理人员安排亲属进公司?

人才梯队管理与考核

企业团队建设诊断与改善

职场女性婚后的提升,主要在哪方面?

关于互联网时代人力资源管理

HR发展的最优路径是什么?

在“互联网+”下HR如何重新定位?

具有互联网思维的HR,与传统的有何不同?

新进入一家公司时该如何更好的开展工作?

HR到底应该站在公司这边还是员工这边?

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领导要求安排关系户工作,你会怎么做?

民营企业A公司,公司的主要客户为政府和大型企业。政府某机构官员负责采购,希望公司安排其侄女大四学生吴某到公司上班。公司总经理王先生让人力资源部的刘经理协调处理这个事情,务必安排一个合适的岗位,并核定合理工资。刘经理和各部门沟通,大家都不想要刚毕业的女大学生,觉得没有什么经验。同时部门的负责人也担心,部门安排一个关系户不好管理。刘经理感觉很头疼,老板的交代肯定要去做。

如果你是刘经理,从人力资源角度,会怎么做?

本案例中公司的总经理要求人力资源部协调各部门安排关系户,这是一个很棘手的工作。关键是要找好需求,并做好与部门负责人的沟通。

1、首先,可以分析一下公司部门的人员需求,对于资历较浅人员可以胜任,应该优先考虑。其次,可以结合吴某的专业考虑工作安排的可能性。最后,可以考虑在行政、人力资源、财务等支持性部门安排实习生。

2、约定实习期间的工作内容和要求。

3、设定由实习生到正式员工的试用要求。总体要求是:关系户可以帮助安排工作,但不能特殊对待。即使是关系户也应该遵守公司的各项规章制度。

您认为的职业倦怠现象是什么,您打算如何突破?

我有两个疑惑:1、您认为的职业倦怠现象是什么,您打算如何突破?2、您在劳动关系方面的成就,从单位的案例积累、制度的防范到专业的学习,量变到质变的过程具体是如何实现的?

关于近百部法律法规,可以百度一下:HR每天都要打交道的64部重要法律法规,即可知近百部这一数字并非虚言,这也是劳动关系的难点所在。

职业倦怠:应该是我们很多职场人面临的必然问题,体现在二个方面,一是职位遭遇天花板,即职位已经到顶,很难有上升的空间,意味着待遇的大幅提升不可太能;二是业务定型后的模式化、常态化导致工作的兴趣大为减弱。

第一类问题,最好的出路是走出去,对此我有二个基本理念:1.不是因为现在的工作不好而跳槽,而是因为有更好的工作才跳槽,2.在跳槽的过程中与提升能力并不矛盾,通过不断的培训、学习及与同行共享发现自己的短板,以作为倦怠的稀释剂。

对于第二类问题可以是学习、学习再学习,思考、思考再思考,你会发现可以让自己变得更专业、具备让人尊崇的职业素养。关键是要找到一个好的平台,这个平台就是牛逼的人一抓一大把。更杯具的是,那些比你牛逼的人还比你更努力。

“成就”改成“成绩”更客观些,其实在三茅前我就有做案例的习惯,记得第一次因为劳动争议去仲裁,紧张得几个晚上睡不着觉。总经理说:我不管输赢,就算输了我要知道其中的原因。从那时起,每个劳动争议我都会有一个详实的报告,基本由情形描述,案例历程、法律条文、走向预测、应对方案及建议事项组成;这一习惯不但让公司领导对案情一目了然,也让自己对相关法律条文的解读不断深化,有一种当把一切问题解决在我的阵地前的豪迈气概。最重要的一点是让公司知晓存在的问题点,HR可适时提出,可谓顺天意。

当然公司连续四年无劳动争议仲裁、诉讼及工伤赔偿连续十年无仲裁案例的骄人成绩背后,却是实战机会的缺失。我采用了二个方法予以弥补,一是平时与仲裁监察科室及公司的法律顾问保留业务的咨询渠道,二是利用同行咨询仲裁案例的机会探悉最新司法氛围。如此的十年下来,想不熟悉都难。

领导们到底想看到员工交上怎样的总结、计划书?

马上就到年底了,在写年度总结计划中遇到了很多问题,关于年度总结、年度计划怎么写?我想问如果您是人资专员或者主管,您的领导到底想看到您写出怎样的总结、计划书?

每年年底人力资源每个员工需要提交当年年年度工作总结和下年度工作计划,作为部门负责人希望属下提交什么样的总结和计划,我这里和大家好好聊聊。

1、 关于年度工作总结

人力资源部是职能部门,工作总结首先必须围绕岗位职责进行总结,年初部门给每个员工制定的《岗位职责说明书》就是总结的依据。

年度总结要实现以下目标:

内容完整性:人力资源部岗位职责可分为人力资源最经典模块(例如人力资源规划、绩效、薪酬、招聘和配置、培训和员工关系),但是大家要注意的一点是,很多企业都在这个经典模块基础上作了模块的细分,例如企业招聘就可以分为应届生、正式员工等。大家要认真分析年度究竟围绕哪些岗位职责方面做“类别”的戏分,只有这样才能保证所写内容覆盖率;

客观可量化:年度业绩必须做到客观公正,最好有可量化的数据支撑年度业绩,例如招聘落实率、培训落实率等,为了支撑这些数据,必须有可靠的数据来源作为基础。凡是能量化的业绩都要尽可能量化,这样做的好处,一是让领导一目了然,二是靠业绩说话尽可能做到客观公正,避免人为色彩。

总结要重点突出:年度总结必须有情况的概述和叙述,有的比较简单,有的比较详细就要展开阐述。

工作问题或缺点:这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩的同时找出缺点。成绩有哪些表现在哪些方面,同样年度工作体现的不足或缺点有表现在哪些方面每个员工都应讲清楚。

工作经验和教训。做过一件事,总会有经验和教训。为便于今后的工作,须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中,并上升到理论的高度来认识。

俗话说“没有总结就没有提高”,年度总结核心目的绝对不是为了总结而总结,重要的是通过年度工作达到“
吃一堑长一智”有利于未来职业能力持续提升,这才是总结的真正目的,否则一切总结只能流于形式。

2、关于下年度计划

年度计划同样要围绕岗位职责来展开组织编写。需要说明的一点是,员工制定年度计划内容要达到以下几点目标:

计划目标清晰:也就是要清晰阐述岗位职责对应的管理目标,这些目标要按照SMART原则来考虑,避免目标假大空;

计划目标要可考核:凡是无法考核的业绩目标都是无效的,没有明确的绩效评价标准的工作计划都是虚的。

计划要围绕绩效改进做文章:要根据上年度工作总结经验教训为出发点,深入研究上年度经验教训中吸取教训,计划采取的措施。

计划要重点突出:对于影响岗位绩效的关键计划要深入阐述,避免流水账形式的计划或者重点不突出,导致上级领导无法清晰掌握岗位工作主线。

计划要具有相关性:人力资源岗位职责提炼的具体行动计划内容,都要依据历年工作经验总结来研究,计划要依据公司战略规划、人力资源部总体计划为主线,再结合岗位职责深入完善,最终达到公司、部门和个人目标一致性。

上述原则掌握好吃透了,就会写出非常漂亮的年度总结和下年度工作计划。

非科班出身HR如何发挥优势和转型?

我也是一名原先从事技术行业一年前转型的新HR。所以很想问下,对于一名工作多年,但HR相关经验不丰富的人来说,现阶段应该注重提升哪方面能力呢?我现阶段正在参加一个关于《绩效管理》的培训和阅读卡普兰&诺顿《平衡计分卡》《战略地图》相关的书籍。但由于没什么实战经验,很多知识只能算在理论上理解了。

你的问题代表了一个大的群体,非科班出身HR如何通过学习提升自己的问题。

从事HR工作的人大致可以分为两类,科班出身的和所谓的“半路出家”的。科班出身的HR在专业方面有一些先天优势,半路出家的HR由于来自业务部门,在业务领域摸爬滚打过也会有自己的优势。

所以,就你而言,多年的技术行业经验就是你的优势,相较科班出身的人,你对于业务的思考应该会更接近实际。不妨换个角度来看,想一下,在你做技术的时候,希望HR提供怎样的服务,从这个视角思考,HR的工作应该怎样为业务部门服务,产生价值。你所提出的观点应该会比科班出身HR更接地气。

当然,HR的专业知识也需要慢慢的追赶。你以《平衡计分卡》和《战略地图》等图书阅读为出发点也是一个很好的角度。包括《平衡计分卡战略实践》也是值得一看的一本书,专题读书的方面详细可见我的HR成长系列专题。需要说明的是,很多此类图书更多的是讲框架性思路,通过阅读此类图书可以有效的锻炼思维,澄清概念。一定不要在对企业实际没有透彻了解的情况下盲目推广。

当然除了大视野的专题阅读,还可以做一些具体的专题方面的学习,要针对工作中比较重要的事项,以问题为导向来学习。具体到你身上就是专注目前自己负责的领域,最困扰公司的是什么,通过边做边学,将阅读和学习有效结合。

至于你提到,提升哪方面的能力。以我的经验,大部分从技术转为HR的人在沟通方面都会比较薄弱,而HR的工作是非常考验人际交往能力的,所以推荐你不妨在这方面加强一下。

人资证书有什么用处?

我之前考过了助理人力资源管理师考试,明年拿证书。可是我在求职人事方面的工作时,很少有HR会问这个证书方面的问题,我想知道,考这个证真的有用吗?

这也许是一个人人都想问的问题,我用考试答题的形式予以回复。人资证书的作用,标准的回答就是人社部在证书封二印的那几句话:1、本证为劳动者从事相应职业的资格凭证,并作为境外就业、对外劳务合作人员办理技能水平公证的有效证件。2、本证作为劳动者就业上岗和用人单位招收录用人员的主要依据,在全国范围内通用。

这个标准的回答就如同在考试中答对了一道选择题,你会得到1分,按照60分及格的标准,正巧其它题你一共得了59分,你说这道题的1分关键不关键?作用大不大?所以,从眼前的角度看,证书就是我们常说的敲门砖,它帮你创造了进门的机会。而同样是敲门砖,质量和性价比又有所不同。在当今能力比学历更加受宠的职场中,属于职业教育的资格证书和属于学历教育的毕业证书相比,很多时候用前者敲门的效果会更胜一筹。

除了敲门的作用,标准答案里还有两个最关键的字,诠释了它更深一层的含义,那就是“资格”二字。门敲了,敲开了吗?门开了,但是能长时间为你打开吗?所以,从长远的角度看,证书更大的作用就是,它时刻激励你应做到证书与能力匹配,否则虽然门开了,但是将来你在门里的日子将很难过。如果证书与能力匹配了,那么它的作用就不仅仅是敲门砖,而是一把钥匙。有了钥匙你可以在职场中变得更加主动,可以自己开门,随心所欲。钥匙只能打开与其匹配的门,这就是职业资格证书被分为不同职业和不同等级的原因。

越来越多的企业出台了获得相应等级证书后晋级涨工资的政策,也有越来越多重视人力资源管理的企业在招聘HR人才时,把证书列为获得录用的必要条件之一,诸如此类,不能一一列举。

每个人的一生都会遇到无数的幸福之门、快乐之门,只有先让门打开,你才有在门里舞蹈的机会。不想被拒之门外,那就多多学习敲门的技能,并努力获得开门的钥匙吧。

我再补充一下,我们现在讨论的是,由国家人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心组织的“企业人力资源管理师”职业资格认证考试,证书由人社部印制,加盖人社部红印、人社部鉴定中心红印和省级鉴定中心钢印,获证者的二吋照片位置有“OSTA”字样防伪标签,通过人社部及各省人社厅的网站可查询。考试时间是每年上半年和下半年各举行一次:上半年,5月的第三个周末;下半年,11月的倒数第二个周末。如果各地区有当地的规定,请考生向当地负责职业资格鉴定的管理部门咨询。

对于自称新手、菜鸟、非科班、非人力资源专业的人士如何备考?

高师证毕竟还是个高级证书,所以,第一目的是想通过考试,获得证书。

其他工作经验有15年了,算得上经验较丰富了,但完全属于HR的门外汉,六大模块,可能对员工关系还稍微知道那么一些,别的什么薪酬、绩效、招聘等,可以说一张白纸。像我这种情况,我应该如何去学习呢,以考证为目的的学员。

对于初识HR的朋友来说,在应试方面,压力和困难肯定要稍微大一些,毕竟考试中针对每一个知识点都是一个较真的过程,也就是说要求你不但要对知识点全面记忆还要准确记忆,特别是针对考试中的第一科选择题。对具有一定其它岗位工作经验的朋友来说,解决实际问题的思路和综合能力是有的,也就是在应对第二科的案例分析题和第三科的综合评审时,这些其它岗位的职场经验也会给你带来一定的好处。

对于“新手”,在实际HR生涯中成为成手和高手需要经历一个漫长的历程。无论参加考试的目的是将来从事这个职业,还是仅作为辅助能力,只是以考试为目的的话,我有以下四点要说:

第一,需要付出更多的时间和精力。哪一个领域的成功人士不是比别人付出更多呢?就像鲁迅说的“我是把别人喝咖啡的时间用在了写作上”一样,付出多就会得到多,耕耘多就会收获多。特别是想直接报考二级或一级的朋友,一定要拿出至少30%的时间补充一下三级和四级的内容。

第二,听从指挥,学会借力借智。战场上,最愚蠢的士兵是不听指挥的士兵。考场上,最聪明的考生就是听从指挥的考生。复习过程中,包括学习计划的制定,学习方法的应用等等。听学校的指挥,听老师的指挥。一次成功的考试,是培训机构、老师和学员共同努力的结果!在这一点上,考生必须头脑清醒,不要自以为是。比如针对HR的六大模块,不要轻言哪个模块重要哪个模块次要。从实际工作角度上看,你认为重要的往往是你最擅长或最不擅长的模块。而对于考试,六大模块是同等重要的,只不过是考试中六大模块在各个级别中,所出题占分的比例稍微有点差别而已。学会借力和借智,就是借助培训机构的力量和借助老师的智慧,把有效的方法直接拿来应用。比如应对考试,针对六大模块的学习顺序,最好从第一章人力资源规划开始入手,按部就班逐章学习,理由很明显,考试的时候是按照章节的顺序出题,复习的时候就按照这个顺序将知识信息放在你的脑海里,更有利于考场上快速调用这些信息。学会借力和借智,这一点,在职场中也是如此,想少走弯路,尽可能快速获得成就,也需要借助市场、行业、企业以及所在岗位的力量,需要借助领导、同事、朋友以及合作伙伴的智慧。

第三,学会减压。适当的压力是好的,它可以激发我们的潜能,也就是我们常说的压力可以变为动力。但是过当的压力就很可怕了,它会导致我们绩效下滑、疲劳甚至精疲力竭、决策质量下降、心不静注意力不集中、焦虑抑郁、失误增加等等。这里影响最大的就是考场上的失误,太多太多的事实证明,那些一次顺利通过考试的考生,并不是能力最强的考生,而是考场上失误最少的考生。就如同体育比赛的决赛环节,两队实力基本相当,这个时候比的绝不是哪个队的能力高低,而是看哪个队失误最少。减压的方法有很多,针对考试我想强调的是,不要自寻烦恼,不要自我增压,应该这样时刻提醒自己:大家面对的都是一样考试内容,一样的考试形式,一样的考题难度;对于要求记住的那几百个知识点,工作经验再丰富的考生也同样需要一个一个地去记忆,我怕什么,我是新手,就算一次没过也没有他们丢人,哈哈!

第四,积极分享。很多刚接触HR的学员跟我说,他们对教材的知识点看不懂、记不住,也记不准。看不懂,一个是由于缺乏实际HR工作经历造成的,另一个是你自己把教材里的内容复杂化了。我常常提醒我的学员,教材中所有的概念、原理、方法、步骤都以非常通俗易懂的文字表现形式进行阐述的,即使有个别的名词你没有听到过,那么也千万不要将其复杂化,一般情况下只从字面的理解就完全可以领回它们的含义。同时为了加深理解,我们可以采取“取象比类”的方法,就是将知识点与我们日常生活中你所熟悉的事物进行对比,在脑海里形成一个场景,从而更加形象地理解这些知识点。记不住和记不准,这都是态度问题,态度不端正不积极不重视,所以导致心不静,心不静便记不住!注意力总是受到工作和生活方面因素的干扰,说明你没有把这次考试放在最重要的位置去对待。如果你能把对书上每个知识点的记忆,都当做是对你银行存折上的金额去记忆,那你肯定能记住。解决记不住和记不准的问题,一个很有效的方法就是把你刚刚学过的知识,讲给你的小伙伴听,在讲之前,最好先进行一个从框架到具体内容的总结。你和小伙伴们互相讲,三个人,每人讲一遍,就是每个人学了三遍,这种带有一定责任的重复学习方法会有非常好的效果。

如何应对一、二级考试的第三科?

对于人资考证是自己对职业高度和自己实际水平的自我认识,从国家职业资格二级以上会有论文,它是将个人工作实战和理论相融合总结出个人观点和看法的自我提升,对于如何写好论文能展示自己专为水准的好论文,还需要老师一些建议和指导

对于一、二级考试的第三科综合评审主要以撰写论文和文件筐测试两种形式对考生进行测试,国家针对第三科综合评审有总的标准和要求,各地区鉴定中心根据国家的要求自行做出具体规定和综合评审的实施工作。我这里简单提示几句,如果有的考生感觉对这方面比较欠缺,那就寻找这方面的课程系统学学。

先说一下论文,论文的撰写,国家针对论文的内容、选题、格式、提交和答辩等方面都有具体的要求,请以各地区省级鉴定中心提供的相关规定性文件为准。篇幅关系,我只说一下论文的选题和基本的写作思路。

论文选题范围就是人力资源管理六大模块,你可以结合自己的工作内容或在老师的指导下进行选题。论文的选题不是越大越好,而是你越熟悉越好,小而熟悉的选题更容易将论点表述完美,更具有穿透力。例如:针对薪酬管理这个模块的选题,A题:浅谈制造业的薪酬管理;B题:论技能薪酬制在制造业企业中的设计。很明显B选题要比A选题更容易写出高分。

论文基本的写作思路是先定框架,后写内容。具体框架的制定,需要查阅一定数量的资料,然后对这些资料信息进行分类整理,依此确定论文的框架,定框架就是定提纲,也就是你要分几个章节进行撰写,这些章节不要过多也不要过少,过多显得冗杂,过少显得单薄,一般以4-5章为适合。接下来就是根据框架撰写论文内容,这需要初稿—修改—再修改—定稿,这样一个过程。最后按照考试要求,对论文进行排版装订,按要求提交,并做好答辩准备。论文的整个完成过程,与大学本科毕业论文大同小异,实在没有把握的考生就需要请老师予以一定指导。

再说一下文件筐测试。文件筐是针对管理人员能力测试常用的评价中心技术的一种。具体什么是文件筐,你百度一下就知道了。这里我强调一下,文件筐虽然是模拟实际工作情景,但是考试中你要把它当做真实的工作情景来对待,这其中最为重要的就是处理问题的思路。在针对发现问题、提出问题和解决问题的能力测试中,你首先要摆明自己的位置(测试中需要担任的角色)。比如,你是企业人力资源部经理,属于中层管理干部,那么在处理问题的时候你的角度要全方位体现,对上级的请示汇报,对平级的沟通交流,对下级的指挥监督等等,各个角度的权重视具体问题和情况而定;如果你是集团企业高层管理者,人力资源总监或行政副总裁监管人力资源,那么你主要侧重的就是如何做好重要事务的指挥和协调,具体的执行、管理与监督工作你要注意分权。

在考试中,文件筐的测试同样需要你掌握六大模块每个模块的核心理论和方法,并将这些理论和方法积极地应用到解决文件筐的问题当中。具体的答题技巧,请大家注意学习你在当地报考的培训机构的课程。

人资考证选择哪种学习形式更有利?面授形式还是网络学习?

我准备明年五月份的二级考试,但现在比较困惑的是培训机构的选择。目前我所在的地区是暂时没有开班培训。只有到有一定距离的杭州去培训,但在选择培训机构的时候有两个模式,一个是面授的,一个是视频的网络课程。因自己非科班出身,对这些专业性强的知识学习起来感觉比较抽象化。所以想请教一下像我这种情况更适合那种学习模式?

对考生来说,面授培训和网络培训各有优劣势,最好是互为补充。目前你所在地没有专门的培训机构,针对这个现实情况,你肯定应考虑通过网络形式来学习。网络培训有很多优点我就不啰嗦了,有两点需要大家要注意一下。第一,网络学习自由性较大,要求学员本身要有一定自律性,对已定的学习计划要予以很好的执行;第二,网络培训中老师和学员的互动性要比面授培训差,这就需要学员更应该做好课前预习和课后复习的工作,并且积极地通过各种网络信息渠道与老师和其他学员获得联系,遇到问题及时沟通。

您认为的职业倦怠现象是什么,您打算如何突破?

我有两个疑惑:1、您认为的职业倦怠现象是什么,您打算如何突破?2、您在劳动关系方面的成就,从单位的案例积累、制度的防范到专业的学习,量变到质变的过程具体是如何实现的?

关于近百部法律法规,可以百度一下:HR每天都要打交道的64部重要法律法规,即可知近百部这一数字并非虚言,这也是劳动关系的难点所在。

职业倦怠:应该是我们很多职场人面临的必然问题,体现在二个方面,一是职位遭遇天花板,即职位已经到顶,很难有上升的空间,意味着待遇的大幅提升不可太能;二是业务定型后的模式化、常态化导致工作的兴趣大为减弱。

第一类问题,最好的出路是走出去,对此我有二个基本理念:1.不是因为现在的工作不好而跳槽,而是因为有更好的工作才跳槽,2.在跳槽的过程中与提升能力并不矛盾,通过不断的培训、学习及与同行共享发现自己的短板,以作为倦怠的稀释剂。

对于第二类问题可以是学习、学习再学习,思考、思考再思考,你会发现可以让自己变得更专业、具备让人尊崇的职业素养。关键是要找到一个好的平台,这个平台就是牛逼的人一抓一大把。更杯具的是,那些比你牛逼的人还比你更努力。

“成就”改成“成绩”更客观些,其实在三茅前我就有做案例的习惯,记得第一次因为劳动争议去仲裁,紧张得几个晚上睡不着觉。总经理说:我不管输赢,就算输了我要知道其中的原因。从那时起,每个劳动争议我都会有一个详实的报告,基本由情形描述,案例历程、法律条文、走向预测、应对方案及建议事项组成;这一习惯不但让公司领导对案情一目了然,也让自己对相关法律条文的解读不断深化,有一种当把一切问题解决在我的阵地前的豪迈气概。最重要的一点是让公司知晓存在的问题点,HR可适时提出,可谓顺天意。

当然公司连续四年无劳动争议仲裁、诉讼及工伤赔偿连续十年无仲裁案例的骄人成绩背后,却是实战机会的缺失。我采用了二个方法予以弥补,一是平时与仲裁监察科室及公司的法律顾问保留业务的咨询渠道,二是利用同行咨询仲裁案例的机会探悉最新司法氛围。如此的十年下来,想不熟悉都难。

如何在HR原则和老板理念之间做选择?

在私人企业如何做好HR,当HR原则与老板的理念相冲突时,如何处理?

作为一个工作了24年的HR,对此有着非常深刻的体会:

1.
侠客OR帮凶的纠结:一个相当有技术含量的话题,彻底站在员工一边——侠客,快意江湖,但很快死,员工感谢你、老板记恨你;但你还在江湖上有生存的机会。彻底站在企业一边——帮凶,也会死,比前者死得更惨,员工记恨你,企业抛弃你,而且一旦发生罢工等群体性事件,这时的HR往往成为企业解决问题的替罪羊,此时成为风箱里的老鼠——两头受气。

2.所以作为HR,即使做不了侠客,也绝对不能成为帮凶。如何做?

把握企业与员工间利益的平衡度一个非常难的话题,只有从业者才能深深体味。但作为企业的HR,下列四点不失为借鉴之道:对企业的信、对员工的尊、对自己的爱、对业务的精。确保你在企业的话语权,你的策略才能得到实施。确保企业的生存,才有员工的生存。真所谓:为企业说话,替员工办事

一名优秀的HR需要具备哪些特质?

我很爱HR这份工作,希望在今后的职业路上有所建树,请问牛人一名优秀的HR需要具备哪些能力特质?

优秀的HR就是立销售之角色,具律师之思维、出众之口才、深厚之底蕴,出工匠之细活。

销售之角色:HR理论的不断深化,要求人事部门当用营销的理念经营工作。对上级:销售工作理念;对员工:销售劳动法条;对外界:
销售企业文化。作为一个传统的支撑部门,优秀的HR已经华丽转身,开始用其娴熟的业务知识为企业创造着鲜为人知的不菲效益;彻底颠覆了传统人事的概念。

律师的之思维:一个优秀的HR(尤其是劳动关系专员)肯定是半个律师,除了熟悉海量的劳动法律法规,也须借鉴律师处理案例时滴水不漏、无懈可击的思维模式。

出众之口才:HR销售自己的工作理念须依赖强大的沟通及协调能力,考察的是上、中、下三路功夫,HR的成功依赖于高层的意愿度、中层的支持度及基层的感受度,因而口才为其中极为重要的因素;优秀的HR必优于此并擅长应用。

深厚之底蕴:网络时代搜索引擎的引用使得对知识记忆的要求大为降低,但HR的日常工作需大量业务知识的支撑,以劳动法律法规为例,网说HR每天要与64部法律法规打交道,则HR一生涉及的法律超百部,加上其他方面的需要,非深厚底蕴不能胜任。优秀的HR则胸中有剑,见招拆招,快速决断。

工匠之细活:人事部为与其他部门业务交集最多的部门,人力资源的六大模块无一不是细活,HR对工作有一种精益求精的精神理念,不断雕琢自己的理念,不断提升自己的思维,享受工作的升华;每一份报告、每一个方案均是精品之作。

如何做好一名招聘专员?

我想问招聘方面的问题。我进的是一家家族企业,当时就是作为招聘人员进去的,刚开始做招聘的时候,因为自己也刚毕业,其实什么都不了解,很希望有人指导一下,但我的师傅除了交了下入职手续办理,给了一堆人才网用户名和技师岗位薪资后什么都没说了,也从来没有带我去参加招聘会,都是自己做招聘相关表格,报名参加招聘会,自己去学习。我还记得第一次面试的时候,根本什么都不知道,岗位要求,公司情况,还问什么问题,招聘技巧那更是天边的事情,你说你能指望一个刚进公司不久的人吗?最后还是其他部门的一个经理指点了一下,但问题也随之而来,用人部门的要求那是一个高,按照他们的要求招不到人,后来才知道我们经理自己也有1个招人标准,左右为难。说了这么多,最主要的还是我的招聘之路该怎么走,该怎样去确定一个方向前行呢,前路迷茫,找不到方向,也不知道怎么学习更好?

一、就学习方面

并不是每个人都会找到一个好的导师来带自己,这时,主动学习和善于学习就是很重要了。没人带你,但是你有学习的环境;没有完善的制度和流程,但是有丰富的网络资源。你可以在网上学习其他人的做法,然后和自己的工作对照,逐一去分析梳理,把自己的工作理顺。在分析梳理的过程中,你的理论水平和实操水平会有一个很大的进步。

对岗位要求、公司情况不了解,那自己去通过周围的同事、公司的历史资料等去了解,和用人部门多沟通,了解职位要求和工作职责。

所以不要去抱怨没人带,而是低头努力学习工作,要有学习和工作的主动性,总有一飞冲天的那一天。

如果感觉公司的环境不行,可以换一份工作试试。

二、就现岗位工作来说

用人部门的要求高、本部门经理还有招聘标准。既然发现了问题,那么你需要做的就是沟通,多和你的上级沟通,了解他的标准,然后用他的标准去选人。用人部门高,可以将一定时期内的招聘情况、外部情况和用人部门沟通,和他们一起分析选拔人的标准。当然,和用人部门沟通的时候最好先和你们经理沟通好。

只要努力、有办法,一切困难都不是困难。

如何走出HR的困境?

进公司半年了,我觉得工作越来越吃力,越来越不安。具体原因如下:

1、招聘时,应聘的人都问法定节假日有没休息,如果公司要求上班,有没双倍工资,我觉得非常的为难,因为我们公司都没有的,而且一个月虽说有一天休息,但是领导只要说一声要照常上班那就没得休了,而且没有得补,也没有加班费。

2、社保,公司不打算在社保上多花钱,所以员工面试的时候就敷衍说做够一年买社保,让新员工签订自动放弃买社保声明,先不说有很多员工不愿意签,就算签了的,一年后也不会帮买,到时员工来说就说声明上没注明放弃的时间段,那就是永久。

3、人事档案残缺,有很多都是老板亲戚,所以就不填表不写,有些是亲戚带过来的也说不写。

4、合同不是劳动局标准版,因为很多条目公司做不到,所以就自己写条款打印。

这些都是法律漏洞,已经有两个人申请仲裁了,没公司训了一顿,说是我工作不到位的问题,有些资料不应该让员工有机会拿到手上做证据。其实人事行政都是我一个人,连出货单盘点表都要我弄和记录,我真的心力不够啊,所有会疏忽,但是老板不管这些的。我现在都像惊弓之鸟,每天彷徨

就因为那次仲裁时间,我没了所有的奖金,也没得加薪,工作半年还是试用期工资2500元,心里有非常的委屈。我该怎么办呢?

医生还是郎中?

如果将企业比作人,企业存在的劳动关系问题视作病,哪么处理劳动关系的HR应该是医生还是郎中?

这是HR法务的定位问题,将直接影响HR解决劳动关系的战略制订和战术实施。

个人认为:HR只有也必须定位于郎中,处理好劳动争议并能走得更远。因为劳动争议产生的最根本原因是企业资源的缺失,与昂贵的医生正方无缘,偏方是唯一且无奈的选择。这如同一个农村的老汗腹泻,上正规医院挂个三天盐水,花费过千,而郎中则采用农村偏方,用罂粟壳泡的水即可起到止泻的效果,因此HR处理劳动关系时的理念:研正方以明病理,擅偏方只求实效,通过不断摸索,成为“悬壶济世”的郎中。

仲裁OR诉讼?

劳动争议处理的最高境界是化有形为无形,融坚冰为温水,解对立于合作,但在双方矛盾无法调和的情形下,仲裁不失为优选之策,分析如下:

A.仲裁机关作为第三人因其公正性和权威性非常适合作为调解人便于双方意见的传递和沟通;

B.HR可以让仲裁成为业务主管领导和公司老总普法的课堂,通过仲裁员讲出你想讲但不敢讲、不好讲、不愿讲的话;

C.仲裁机关的权威性让公司更能接受调解或裁决结果;

D.通过仲裁可以学到相关业务知识,了解其思维模式、调解或裁决思路及法源依据,熟悉氛围,同时又是良好的沟通渠道。

何种情形下企业选择仲裁之路

A.拖延战略的需要:通过仲裁繁琐
的流程、冗长的时间将对方拖累,磨灭其心志、瓦解其斗志,以达到时间压金钱的战略目标;

B.员工对劳动法律法规不熟悉,却固执己见,胡搅蛮缠,无法沟通;

C.HR的劳动争议处理方案未被公司采纳或被质疑对公司不利,陷入僵局时;

在此三种情形下,公司主动或诱导或逼迫员工走仲裁之路,是为顺天意、借民智的妙棋。

在仲裁的过程中,公司如有法律顾问,则必须让其介入并作为先锋,HR则作为辅手;以充分发挥律师滴水不漏、无懈可击的特点,同时可距离学习其应对的战略、战术。

可以这样讲:没有经历劳动争议的HR不是入门的HR,没有经历仲裁的HR不是成熟的HR。

婚后孕期和哺乳期女同胞的职场何去何从?

这个问题可能不是太专业的HR话题,但这个话题
一直困惑着我.也许在公司里有稳定工作,至少经理级以上的员工可能会认为这是不需要讨论的话题,但作为小企业,而且,随时也可以培养一个人能顶替这些职位。处于一般的员工的话,这样,她的工作就很容易被取代,而且,回来后很有可能没有她的职位,那由于哺乳期的女员工,可能会更自觉的辞职了。

如果这样,我想请问,这段时间该如何转型或更加努力的工作,还是去适应其它方面的工作?求解?

每个女性都会经历这个过程。作为人力资源,说实话我再招聘的时候都会考虑到该女性处于什么年龄段、是否已婚已育,若没有大概会任职多久后结婚生子。我相信大多数HR都会这么考虑。初衷上讲,这不是歧视,但确实给女性就业带来不少的阻碍。

从你的问题描述中看,可见你对现有岗位的认知还是比较清晰的,比如说岗位替代性强、比如说外界资源丰富。那么反过来看,要让自己面临三期也立足于不败之地,就必须要让企业意识到岗位是可替代的,而你是不可替代的。

个人的不可替代有两个层面:

一、是你的专业技术及知识层面。一个基层的岗位,也许其本身职责要求缺乏精专的技术要求,但你要是技术过硬起码胜任能力上更胜一筹对不?那么企业就会重视你。况且,企业一般都是要培养目标有
梯队建设的。具备优良底子的员工,那么即使你面临三期了企业也不会舍得放弃。三期算什么,满打满算一年半载的时间,收获在后面呢。

二、是你的综合素质上足够过硬。换句话说,你能吃苦耐劳、思维活跃而不浮躁、认同企业文化、具备非常高的团队协作能力等等等等,这些足以让公司的领导或部门同事认可你。

总结:所以说,一般性的岗位不怕,怕的是自身所揣的资本是否够硬,对待工作的态度是否符合公司的要求。

关于中小企业人事管理问题

目前所在公司属于互联网业,三个老板中两人是技术出身,一人销售出身,成立不到两年的时间,我入职时间大半年,公司什么制度都不完善甚至说没有,有业绩,但公司团队感觉很乱。绩效,岗位说明书,员工手册,规章制度等等这些全是空白。我很想把公司的事情都处理的顺一些,化被动为主动,可行政人事部外加前台总共就两个人很多事情想做,却每天都困在公司大大小小的杂事上面,老板想到什么事,赶紧催着就要办妥,心有余而力不足。

首先恭喜你进入了一个可以任自己挥洒才能的公司,据你所说,公司在这一块还是空白,如果自己能把这些完善起来,这就是自己的资本。

利润是企业的最终追求,所以企业重技术、重销售、重生产,以达到心目中的利润最大化是无可厚非的。外部形式好时,一门心思追求利润,行政人事只是打杂为主力部门服务;外部形式不好时,会从技术、销售、生产方面找原因,行政人事还是打杂服务主力部门。有的老板心中提不起对行政人事的重视,因为他看不到行政人事的利润点在哪。像你所说的你们老板是技术销售出身,他们可能只会从技术、销售角度带领公司创造利润。有的公司人少,老板甚至能把公司所有人全面管理而不费多大精神。所以规章制度、流程、岗位说明书、员工手册等对他们来说都是虚的,自己一句话比什么也管用。所以老板的理念起着至关重要的作用。

我们去理顺这些工作,是为了使自己的工作更便捷高效,同时也让公司的管理工作更加顺畅,所以你提的那些工作还是必须做的。我建议你开始工作时从以下方面进行:

一、提高工作预见性。

老板经常交待临时性的工作,这就需要我们提高预见性,可以把一些工作做在前面,不能被动的等着老板去给你安排。虽然不能使你从这些临时性的工作中完全解脱出来,但是还是可以让你节省一些时间的。总结归纳一下老板的习惯风格,把一些事情想在前面、做在前面。

提高工作预见性还在平时的工作上面,每天有大大小小的杂事,有没有总结过哪些事情可以提前做下来,一些事情应该也有规律性,找到它,提前完成。

二、开展工作方面

1、先把老板交待的事情办好。老板交待下来并且催办,说明他在意这些事,而你是为老板打工,所以应该急老板之所急,把老板交待的事情先办好,让老板放心。至少会给他留下工作尽心尽力的印象。

2、把部门急需规范的工作做好。现在部门的工作因为不规范没理顺阻碍工作开展的?先把这些理顺。例如考勤休假的规定、办公用品申请采购流程、员工入职转正流程、团队培训等。把急需规范的先规范,前期可以不要求太细致,但是得有相关的规章制度和流程。

3、基础工作理顺后再逐渐的完善其它工作。例如你说的岗位说明书、员工手册、其它的规章制度等。

三、要重视工作计划和总结。

每天上班前和下班后利用十几分钟的时间,把自己当天的工作做一个计划和总结,合理的安排自己的工作时间,总结自己工作中的亮点和不足。同时做好周、月、季度的工作计划和总结。一定把这个养成习惯,不仅在这个公司,去其它公司这也是一个良好的习惯,有助于自己的不断提高。

四、掌握“四象限管理法则”

把自己的工作可以分为:紧急重要、重要不紧急、不紧急不重要、紧急不重要。要掌握原则处理这四类工作的原则,不断的把自己和本部门的工作理顺规范。

五、多和老板沟通

我个人认为没必要前期就向老板展示一个大的规划,采取潜移默化的方式来改变:改变部门的工作、改变老板对部门的认识。把一项工作做出一定成绩或者有一定改变后,再向老板建议后续的工作,老板也是不愿意看到只说空话而不见实际行动的人。还要和老板多沟通他对公司以后的管理思路和想法,根据老板的思路时时的调整自己的工作方向。

六、学会借力

工作多而杂,可以考虑借助其他人来完成工作,并不是所有的工作都需要自己从头至尾做下来,有一些环节和过程可以借助他人来完成。和公司员工保持良好的关系,对你工作的顺利开展有很大的作用。

最后,关于绩效考核,建议和老板深入沟通,有没有必要现在就开始,开展的好处与坏处分析清楚,建议准备充足了和老板再沟通。

公司核心部门制度执行力不强,怎么解决?

我新到一个销售型公司,培训制度、绩效晋升制度挺具体,但就是执行力不强,往往浪费人力,心力,流于形式。请教各位老师怎样解决?尤其是绩效制度!

绩效推行存在一定的难度,按照我个人的经验,可以主要做好以下几个方面:

1、共愿

绩效管理因其特殊性,绝对是一把手工程。或者说,一把手对于绩效考核工作的支持与否,很大程度上决定了绩效管理工作的成败。因此,必须充分挖掘企业对于绩效考核工作的需求,适时推动,争取总经理的全力支持,防止推动过程中瞻前顾后、朝令夕改。对于时机尚不成熟的部分管理工作,宁愿暂不推行绩效考评工作。这是绩效考核工作推动及取得成功的关键。

2、共谋

争取到一把手的支持与决心之后,应与公司高层、相关部门进行充分协商、共同谋划,群策群力。充分阐释绩效考核的优点及对相关业务的促进作用,形成推动绩效考评工作的合力,并讨论、制定详尽的实施方案;根据企业愿景与发展目标,充分分析企业发展面临的机遇与挑战,以及自身的资源、优势与管理短板,进行业务价值树与业务关键驱动因素分析,制定绩效考核的目标与指标预案,不盲目、不保守、不冒进;进行体系化的审核,确保相关绩效目标与指标设置覆盖企业业务关键驱动因素,不越位、不缺位。

3、共识

充分做好绩效考核的动员与宣导工作,不仅针对管理人员,还应覆盖被考核的基层人员,取得全体人员的理解与支持,争取达成共识。达成的共识越大,最终推行的阻力越小。对于组织而言,绩效管理带来的业绩提升,其成绩仍归属于相关部门;对于员工个人而言,通过绩效考评管理,将工作成效显著,成绩优异的人员从广大员工中识别、选拔出来,予以适当的激励,有利于个人的发展。我们倡导组织和员工不惧怕考核,对经协商达成一致与共识的目标与指标,双方签字确认后作为实施考评与奖惩的依据。

当然,理念性的宣导是不一定奏效的,所以,更需要辅之以下文中的共进与共赢予以推动。

4、共享

我们始终坚持一个观点,就是对员工的激励,应以正激励为主。体现在绩效考核工作的推行过程中,我们往往选择在公司考虑提升员工薪酬或奖金之时推出。这样可以减少很大一部分绩效考评工作的阻力。可以想象,一项管理措施的推出,最终会导致员工的薪酬减少,归属感与安全感降低,本身就很难推动。而在公司考虑加薪时,将增量部分转化为绩效奖金,使员工共享该管理措施推出带来的福利,则比较容易获得支持。

5、共赢

绩效考评工作,不是一个零和游戏。共赢思维必须成为自始至终的指导思想,也是绩效考评工作的归宿。任何一方的利益被侵害,都将造成考评工作的阻力与反弹。怎样将蛋糕做大,使劳资双方,甚至是多方都能从中受益,取得各方共赢,是考评工作推进时必须要时刻面对与思考的问题。

如何能有效的改变老板心中根深蒂固落后的管理理念?

我们公司的老板十几年前也是抓住个机遇而发展起来的,也属于白手起家的。现在公司已经发展壮大,规模属于中型企业。但是目前发展遇到瓶颈,要不是外在环境利于公司,公司可能每年都会亏损的。主要原因是老板的管理理念、价值观还停留在十年前作坊型的管理模式,导致现在公司管理上混乱,职权责不分、无制度化、无流程化等,我们高层向老板提了很多建议,如制定合理的组织架构及定编定员,落实责权到人,建各种规章制度,引进质量体系,梳理公司各个衔接流程等一系列改进公司方案,但是老板思想不积极,给他批阅的方案一拖再拖,最后就变得不了了之了,他认为我以前也是这样管理公司的,我的管理理念都是对的,都是经验总结出来的,要不然公司也不会发展成今天这样的规模。以前作坊型的管理理念在我们老板心中,已经根深蒂固了,他不认为公司发展大了,公司的管理模式、公司核心价值观、公司的各种制度及管控手段等软环境都要改进的。请各位同仁给个建议、方案,如何能有效的改变老板心中根深蒂固落后的管理理念。

要想老板改变陈旧的思想,需要按“改变”的规律去进行说服。请让我具体说明:

改变的公式如下:D * V + F > R

即,不满 * 远景 + 第一步 >
阻力如果运用到说服老板改变观念的事例上,您首先需要找到企业的痛处和老板的痛处,即他目前的陈旧观点带给企业的坏处和他对企业的不满意之处。如果老板对现在的企业人员、管理、经营和效益都很满意,您将很难让他做出改变;其次,您需要给企业描绘一幅按新的管理理念进行管理和经营会给企业带来繁荣的美景。在新的观念下,企业的团队如何团结和充满激情,管理如何系统化,与客户的关系如何和谐,经营业绩如何显著等等。然后,您要找出一个容易让老板买出改变观念第一步的机会或环节,例如,送他一张管理讲座的门票,约请一个企业教练/咨询师和他聊聊,提出合理化建议让他把团队建设的管理模式做出细微的变化等等。最后,您需要找出他改变观念存在的阻力,如企业上层部门的压力、家族势力的压力、朋友的负面影响、自卑心理、资金困惑等等,并帮他相处克服的方法。公式的左边如果大于公式的右边,他注定要发生改变,因此您要做的是尽量扩大左边的结果,减少右边的阻力。

如何让老板重视人力资源工作?

目前的中小企业老板都不太重视企业的人力发展,让人力部的工作很难展开,怎样有效的说服老板,让他意识到人力对企业的发展重要性

这个问题有点广,可以从很多方面进行:

卡耐基说:“在现代成功人士中,80%都是靠一根舌头打天下。”的确如此,现如今说话越来越被人们所重视,一个具备良好沟通能力的人上受老板青睐,下招属下爱戴。而如何才能和老板有效沟通,让老板对你信任有加,第一要务就是要摆正自己说话的出发点,千万别和老板玩心眼,当老板与你交心时,更要诚诚恳恳、实实在在,你越实在,就显得越忠厚老实,就越容易让老板信任自己。

第一,通过沟通可以让你的老板了解你的工作作风,知道你的工作进度,确认你的工作决策和应变能力,这些信息反馈到领导那里,会让他对你有一个比较客观的评价,从而理解你的处境、接受你的建议,而这所有的一切也将成为你日后工作开展的重要依据。

第二,老板也是从开始一步一步走上去的,也存在自己的知识缺限和能力局限,不可能事事都做到尽善尽美,很多时候,他也需要人力部门的帮助和提醒。所以和老板保持良好的沟通既是在帮助老板,也是在帮助自己顺利开展工作。

注意点:

1.拥有与老板沟通的主观意识:

老板处于公司的高级管理阶层,一般情况下都是比较繁忙的,很难做到面面俱到。所以,要时刻保持与领导沟通的意识,不仅要埋头苦干,更要保持与领导有效沟通,并适时地展现自己,让自己的能力和努力得到领导的认可,只有这样才能更容易地获得领导的器重,得到更多的“说话机会”;

2.沟通一定要讲求简洁

莎士比亚说:“简洁是智慧的灵魂。”老板大多公务繁忙,所以比较讲求效率,最怕长篇大论、言不达意。因此,在和老板沟通前,做好准备打好腹稿,用简洁的语言和行动与老板进行短暂交流,往往可以起到事半功倍的作用。

3.沟通要做到“不卑不亢”

和老板沟通持有一种尊重和真诚的态度是必要的,但是不能过于谦恭,这样往往会让你的观点失去锐气,让老板产生反感。和老板沟通,言谈举止之间做到不卑不亢,从容对答,会给老板留下自信、大度、中肯的印象,从而成为老板心目中的可造之材。

4.沟通应“就事不就人”

和老板沟通的时候,往往会涉及到他人,老板也愿意听到对他人的评价,从而对其增加了解。这个时候一定要“就事不就人”,在分析“事”的过程中,带出对“人”的看法,在沟通中不要对任何人下定语,要留给老板足够的自我判断空间。这样的沟通会给老板留下为人厚道、处事公正的好印象。

最后,祝愿你成为一名合格的“板才” 老板身边的人才。

公司内部配合不畅怎么办?

总公司+N个子公司模式,发现那里的内部配合非常不畅,不论是总公司内部各部门间还是总公司和子公司之间都存在这样的问题。

在这样背景的公司应该如何开展企业文化和培训各项工作?

补充:按照该公司以往的案例,总公司搞了活动设置奖品奖金,但是大家的参与性不高。

内部各部门之间配合不畅,总有理由和借口来拖延工作,对此内耗行为,有三个方法可以对付:

1、培训。从董事长带头,学习什么是“内向型思维”,要怎么做,平时都有哪些表现,由此展开自我讨论的大辩论比赛,并由此建立起公司非内向型思维行为的管理办法,并试行和推广。

2、流程。部门间配合不好,一般是因为部门之间领导关系不好,如果强制性要求关系好是不现实的,只能从流程上去细化和明确,从时间上去限制清晰(比如:要求某年某月某日某时前必须交出什么工作到下个工序,只能提前,不能延后,不管任何理由和条件)。

3、处罚。我们就有一个规定“上级犯错,领导受罚”,所以,部门间如果配合不好,下级是很容易犯错误的,那么,下属越多,领导受罚的机率就越大。所以,部门间领导就主动加强了多频率的交流和沟通。

以上做法,不知适合你否?仅供参考。

是否应该转型?换工作?

我已经在一家几十人的企业,干了4年了,现在我很困惑自己的发展方向?在这里人事模块都可以接触到,但是每个模块都不精,没有信心干好那个模块,我的领导在这方面都不太专业?真不知道应该怎么办了

1、企业人员虽少,但五脏俱全。你在小企业中做4年,可以在从中多摸索、多学习、多磨炼,这可是好机会。2、可通过边学习(一是在工作中的学习;二是在三茅网的交流和学习),不断地提升自己。3、要善于总结,你不能仅仅会做事,会应付,要善于总结。4、由于企业的局限性,不可能学到所有的知识和操作技能。5、根据我的分析,一般是30-40岁,才是出成绩的时候,所以急于求成是要不得的,一定要有工作经验的积累才能出成果。总之,静下心来,好好学习、努力工作才是必由之路。

这样的管理者,让我对公司不抱希望

我是单位的hr,3月初到现在的这家公司工作。直到现在,我的劳动合同一直压在总经理那里,据我所知还没有盖章。不仅是我,3月份以后入职的员工的劳动合同都没签字盖章。我曾经问他要过,总被各种理由搪塞过去。上一任HR离职时,交给我公司所有在职员工新签署的保密及竞业协议,我拿给总经理,他还是不签字盖章。另外,公司规章制度作出修改过后,他不允许我向员工告知。我该怎么办?

其实作为HR,你自己的权益也是可以用法律途径维护的。你可以跟总经理委婉的问总经理这种行为是为了什么,并把这种行为后期所可能发生的后果告知他,所造成的利益损失损失是怎样的。其实哈,如果你想继续在这个公司做下去呢,你把自己的工作做到实处,把这些可能造成的后果告知他就是了,因为这是你的职责所在,而且公司所赋予你的权利你也只能做到这样了,至于因为总经理不做造成的后果这就是你没办法控制的了。一般这种情况只要员工不告,劳动局是不会来查的,只要公司保险这些买了就好,后面就算是被告了,合同不盖章,不把合同给员工,制度员工不清楚这些,吃亏的也只会是公司。

HR 的瓶颈期

HR们工作一定年限后或多或少的都会遇到发展的瓶颈,各位都是如何对待和化解的?

看到你的这样问题,有时候我也在质疑自己,自己走的路到底要不要坚持,记得曾经面试一份工作,总经理问:你知不知道做HR是很辛苦的,我说我喜欢,所以要包容它,尤其是对自己现在又好多上路的HR来讲,用借口把自己打败,轻易的放弃,我发现三茅这个网站真的很好,今天做公司的绩效评估,偶尔发现
在绩效模块里,有如何让自己更专业。我想把自己的感受与您分享下:

1.方向很重要

HR的方向指,你从事行业,不是说隔行如隔山,你的方向就是你所选择的行业,HR有纵向和横向发展,只有对自己感兴趣并且觉得自己想把这件事给做成的决心,那么有三个原则=第一个是抓住,第二个是不放弃,第三个是永不放弃,直到达成为准。

2.圈子很重要

这个例子就是三茅了,你与什么样的人交流就会传递什么的思想,比如这次的案例分析,每天总结一个,如果没有贵人指点或者师傅引领,靠自己长期的坚持真的很不容易。

3.你是一切的根源

我们都抵挡不住岁月的流失,随着时间和阅历的增长,我们的角色越来越多,岗位和责任也在发生变化,这时候,如果成绩没有一跃而跳,可能就会有些失望,要学会调整自己,适应这个社会,这个社会就是五彩斑斓的大染缸,想知道自己是什么样子,就看你身上染的是什么颜色,做最后的打算,往最后的努力。

你的优势:善于发现你的优势;

你的意愿:这件事你只是想想而已,而是必须要做,还是要做成事?

你的努力:付出与付出的区别,就是付出的程度不同;

你的态度:包容所面对的问题,接受并改变;

说的有些凌乱,最重要的是你吸收的那些与自己相关的资讯。

上司跨过我跟下属沟通工作安排

近期,我的上司——也就是总监,时不时的跨过我安排下属的工作,交代了我跟下属沟通,结果她自己又跑去沟通了。让我觉得非常尴尬,请问这种情况应该如何处理?

我也经常遇到。一般情况是他有急事直接安排下属去做,他直接了解进展,速度快,他会知会我一声,小事就不知会,我也不在乎。有时,我是不在岗,不在座位,他直接安排人做的

建议:

1.先了解一些事情的落实的原因,如你不在岗,等情况,二是事情大小,小事我们就忽略好了。

2.大事的话,你可以关注下进展(你知道工作安排的情况下,询问下属,关注进展便于你给一些处理意见),我们的最终目的是做好工作办好事情

3.原则事情的话要么就当不知道,这样能免责。要么你跟你的下属说,一些工作需要知会你,(告诉你事情及处理结果,你了解就好了),他也好做,如果不好做的,让你的下属直接与你的上司去沟通。要么去找你的上级沟通,这么做让你很为难,你工作不好做,如果你有工作过错或能力问题,请上司帮忙指出,你好改正。

职业转型的困惑

毕业后一直在从事行政人事工作,做的内容比较广,但是不专,先后陆续换了两家公司,做的内容都差不多,只是目前负责的招聘工作占的多一些。一晃,工作也有5个年头了,突然觉得自己的工作好无聊,也没有一个好的前途。我就考虑想转行,找个技术活,例如测试工程师。我现在的公司是做软件行业的,有测试这个岗位,大部分都是女孩,也有从美工转过去的。所以我觉得可行。如果转行,可能意味着一切都要从头做起,学习计算机、测试等相关理论知识。所以我也不知道是要在人事这个岗位继续做下去,找个大规模公司学习更专业一些东西还是转去做测试岗位,是否真正喜欢这个岗位,我也不是很清楚,只是觉得貌似更有前景的职业,薪资整体也会高一些。希望各位牛人的赐教。

你说的这个情况,我当年也遇到过。当时摆在我面前的是两条路,一个是转营销去做分公司老总,一个是继续趴在HR的岗上做我人事经理。我当时也困惑纠结了好久。毕竟转业务,意味着收入的倍增甚至更高,但同样也要放弃我为之努力了多年的人力资源。坦白说,心有不甘。不转就意味着我最终坚守了我的心理底线,可是放弃的是能够为自己和家庭可能带来利好变化的机遇。

庆幸的是我当时的两位领导对我的帮助都很大,当时我们的销售总就干脆的说,你什么时候考虑好了,什么时候就可以直接过来,位置给你留到年底。人力总在给我谈话的时候,表示会支持我的想法,但是在没做决定之前,让我仔细考虑一个问题,我究竟想要什么?抛开外物的影响,我究竟想要什么?当我真的静下来思考的时候,我也在不断的拷问我自己的本心,我究竟想要什么?后来我想明白了,我要做的一定是我想要做的事情,决不是需要我做的事情。这点上我很自私了一次,不过好在家人理解我。我家大宝和我讲过一句话:不忘初心,方得始终!

回到你的情况,我觉得你只要自己想清楚你究竟想要得是什么?若是HR
领域,那么一定有合适你的土壤,若是想转技术,是否对你以后的发展更有利。求名求利求发展,你总要求得至少一样吧

一个人资主管如何能做到精通6大模块?

大家好,我呆过的企业不多,但是我看外企的人资配置,比方说招聘模块基本是从招聘专员到招聘主管到招聘经理,每个模块都是这样配置,这样可以把每个模块都做的更专业更完善,但是一般的企业的人资主管要求是熟悉6大模块,基本跟HR总监要求差不多了,对人资主管这样的要求是否合适呢?一个人资主管又如何能做到精通6大模块呢?

一般情况下的中小型企业要求的人才都是全能型人才的,懂得越多越好,但在实际的工作中用到多少不知道。在他们的招聘要求上需要这么要求,面试时录用之人才也不一定是全能型人才。这就是招聘要求与实际有差异,当然每家企业都希望招到全能型人才,而且是什么能懂,什么都能做的人才,现实中这类人才也不多,如果真的什么都懂,那可能也不是做主管了,应该是更高的职位或是自行创业了。

实际上人资主管要懂六大模块相关知识是需要的,其中有一两个模块精通就已经是不错的了。作为一名人资主管,如果六大模块都不懂的话,那工作也很难开展。而有些中小型企业中,主管就是直接向总经理或是老板上报工作,如果人资主管连六大模块都不懂,难道还要总经理去了解,这当然是不现实的。

在招聘要求上可以要求懂得全面,但也要注明专业知识的精通度,这样让求职者自我评估是否符全招聘岗位的录用条件。

如何处理好与上司的分歧?

某新成立企业,行政总监是一个有过三十年部队政委工作经历的军人,刚刚下来到企业,从来没有企业管理经验,对人资专业知识更是从未接触,但是因为一些其他原因,来到了企业,分管行政、人资及信息等职能部门,现为更好开展人资工作,公司外聘了一位已有7年HR工作经验的人资经理,她来之后的一个月内,被行政总监骂了N次,常常因为一些微不足道的小事被骂,而且很多她提的意见和建议直接被上司否决,

举个例子:公司组织内部招聘,人资经理建议先不确定职位头衔,只发出岗位信息和招聘条件,然后根据应聘人员情况确定是专员还是主管,进而对应薪酬等级,但是上司说这样不行,要先给大家明确到底是专员还是主管先确定薪酬,大家才会报名。诸如此类很多次这样的问题和摩擦下来,造成人资经理目前心灰意冷,感觉在企业做的一点都不开心,得不到上级的认可,且无法顺利推行自己想开展的工作……这样的情况,该如何解决呢?

你这个问题很普遍,有许多人都会碰到与上司意见不和或者得不到认可的情况。

最终的结果往往是有三种:

1、要不你走人;

2、要不你妥协,听他的;

3、要不就是双方良好沟通、达成共识,重新认可或接受对方。反正你的上司或老板是不会被你气走的。

而以这第1、2种结果都不是好的,唯有第3种是职场人士明智的选择。而要达到第3种良好的结果。作为下属或员工的我们,首先是要有积极、解决问题的心态,而不是抱怨、排斥和消极应对;其次就是要先从自身角度出发找原因,多问自己几个为什么?为什么自己提的方案或建议得不到上司的采纳和认可,甚至被骂,有的时候还骂得很难听,为什么?是不是我们没有理解和领会上司的意图、工作要求和想要的结果?是不是我们考虑问题过于肤浅或片面?以致于做出来的方案漏洞百出,根本无法拿来执行又或者说出来的建议和想法毫无意义。是不是我们的工作效率和和学习反应能力太慢太差?是不是我们的情商不够高,在不合适的时机、地点提出了不该提的方案,说了不该说的话?甚至更严重的是不是我们的为人处事方式与上司和公司提倡的价值观不一致或背道而驰?……诸如此类,我们都得冷静下来思考,找出自己的原因和问题点去克服和改善。

要做到以上的冷静的自我分析,我们就得抛弃自我本位,出了问题不要总是出于自我保护而找别人的问题和不是,多要站在对方的角度和位置来考虑问题,以同理心和更好的合作共赢的姿态来解决问题。说的白一点,跟上司配合不好,挑上司的毛病或缺点甚至搞人生攻击是没用的,最终还是掩盖不了你本身的不足和问题点,这并没有解决。相反,如果你一旦这么想歪了,那可能就会越走越远,最终只有你被上司骂走。

在部队做了三十年政委的军人做只有工作7年的HR经理的上司,不说别的,该政委从人生阅历和为人处理的经验上就比这位下属优秀。而且他是军人又是政委,其个人素质一定不会差到那儿去。那个内招的例子,如果我是该上司,我也会赞同一定要先明确要招什么岗位,具体是什么职位,做什么工作和有什么要求的,也就是要有明确的JD。这样子不明不白,以人定岗算怎么回事?比较正确和成熟的做法是以岗来选人,人岗匹配的。从这点上来说,HR经理就是考虑的欠缺成熟,也不够专业。

接下来该怎么选、该怎么做,HR经理你自己去选吧。

目前从事的行业和新公司差别很大,我该怎么做?

我马上要去一家专业从事数据服务,软件开发的高新技术企业任职HR。公司规模不大,40人左右,目前人事管理基础几乎为零,员工比较散漫,有时发生项目拖延情况。

老板现在希望我做三件事情:

1、团队梯队建设,每个项目组要给目前的经理配一名副经理,可以内部提拔或外聘;

2、企业文化建设,员工培训、活动组织,加强执行力、激励员工;

3、绩效管理,公司想引入绩效管理。

我以前从事的行业和目前这家差别很大,我感觉管理这种知识型员工肯定有一些不一样的技巧和方法,我该怎么做?

一个40人团队的小公司,总共有几个项目在做?如果有七八个项目,每个项目有项目经理,再设一名副经理,加起来就十几二十个经理,有这个必要设这么多官吗?你老板爱才培养人才心切可以理解,但是切不可这样盲目给官。我的建议是可以内定几名后备培养梯队骨干或外招一两名专业项目经理来做,一步一步来随着业务的拓展和增长来逐步推进团队梯队建设。而不是一步到位,拔苗助长。

“企业文化建设,员工培训、活动组织,执行力打造,激励员工”这对于一个40人的小公司来说,简单实用就好,千万不要一上来就搞什么高大上,搞什么系统,搞什么全面体系,这样高举高打只会害了企业和你自己。40个人的小公司,人这么少,大家之间应该都比较了解,老板和HR完全有能力关注到每一个员工。因此我的建议的是,在理解老板意图和想法的前提下,广泛收集民意,按大家都能互相认可和接受的方式去做这些项目性工作的推进。一个40人小公司的企业文化建设,坦白讲就是要把“老板文化、创业文化”积极贯彻下去,不要想太多也不要想远了。而建立企业文化最基础的是制度文化,建章立制、设规矩、定流程,让公司规范管理先从遵守制度开始吧。

绩效管理即是管理思想,又是很好的管理工具。但要运用好这个管理工具,让其在企业发挥作用,企业必须是要达到一定的管理基础才可以做的。比如,假设公司制度没有或很不规范,管理无序、岗位职责不清,流程缺失或混乱、战略目标不清晰或经常变、老板朝令夕改等,这时候是没有基础来做绩效管理的。不做还好,一做反而添乱。

如果你们公司制度健全,管理基本走上规范了,目标清晰,各部门各司其职,已有明确的岗位职责和业务流程。这时候就可以考虑上绩效考核了。推行绩效考核的指导思想上,先找最简单最容易最好量化的业务或生产部门先来试行推行,成熟后再逐步向其它部门推行。考核方式方法的应用,包括考核指标的量化和梳理及确定,也先从最核心、最直接、对公司业务经营目标最重要的几项指标开始考核,采用目标分解法、KPI指标考核法来考核。而不是上来就一堆指标,各种考核方法一起叠加应用。总之,绩效考核的推行是一个由易到繁,由简单量化到深入量化,由先定量再定性,由一个部门试点验证,由先普及绩效管理思想和意识再到绩效管理技巧培训等等逐步成熟的推行,不能操之过急,也急不来,否则适得其反。

从外企跳到国企,各种不适应我该怎么办?

我从美资企业跳到现在的国企,感觉严重的水土不服。我现在的感受:美资企业要求利润,所以员工有很大的自主性;国企要求满足领导的意思,员工必须唯领导马首是瞻;美资企业要求上级领导是为员工服务的;国企领导就是爷;美资企业要求领导多给予多帮助员工建立工作成就感,国企的领导只有打骂和责备,一味的要求却从不给予。虽然待遇比美资企业好,工作比美资企业清闲,但我真的不想在现在的这家企业干了,我觉得我耗不起,我怕耗了几年整个人都没有竞争力了。我想跳槽,这种想法正确吗?如果跳槽,该如何抉择?(第一份工作干了5年,主要做服务行业的现场管理与调配,获奖无数,跳槽时职位是资深副经理;第二份工时国企人事主管,人事部最大职位,归总经理管,事少钱不多离家近,已考取HR2级证书)

外企和国企其管理方式和企业文化是差异很大的,你从外企跳到国企,很佩服你的勇气和魄力。许多在世界500强的优秀高管空降到国企、央企后就变得水土不服,浑身不自在,管理风格、工作方式和企业完全不一样,甚至背道而驰,导致承受很大的心理压力,最终无法承受而黯然离去。所以,这个问题我也给不了你太好的建议。你既然选择了,要不就有能力改变它(改制或大刀阔斧的改革,往往很难),要不就去适应和融入它。又无法改变又无法融入,那你还呆在那儿做甚?根据你的职业经历,建议你重新回到你擅长领域企业的擅长岗位上去继续发展吧,这样做对你的发展是最有利的。

90后员工与70后经理的矛盾如何平衡?

小C是90后员工,入职K公司做文员,她在自己的工位上摆放了喜欢的卡通小玩偶,玩偶不大,在桌子上也很温馨,电脑桌面也换成喜欢的卡通形象。部门经理Z是70年代的人,看着小C桌面上的玩偶和电脑的桌面,非常不高兴,觉得小C不认真工作,对小C有一点意见,还特意找过小C的麻烦,当然不是以玩偶卡通人物的名义,而是间接说小C不努力工作之类的,小C很莫名其妙,觉得自己很委屈,经理Z觉得小C应该改掉这样的毛病。

有一次,小C在校对一个文稿,旁边的同事在录制视频,于是小C就把耳机带上,并没有听歌,只是起到隔绝声音的作用。小C正投入的时候,一低头吓死了,原来经理Z正低头检查她的电脑。理所当然,小C被经理Z叫到办公室批评了一顿。后来,经理Z每次路过小X工位的时候都刻意检查一下。

后来嫌隙越来越大,小C加班要调休,经理Z以工作比较忙暂时不予调休,但是同部门的其它同事申请调休时,经理Z就同意了。

小C很郁闷,不知道为什么经理Z为什么老是针对她?经理Z也很郁闷,为什么这个小C总是不认真工作,还老是想休息?

1、90后的一些新的爱好,例如在公司摆放自己喜欢的玩偶,只要不是很夸张的都可以选择包容,毕竟这些对工作影响不大。

2、以后我们会面对更多这样的员工,个性解放是未来职场上的趋势,所以我们可以做的是顺应趋势。

现在90后都已经属于晚婚年龄,所以90后慢慢将成为职场的中坚力量,他们的个性已经固定了,人资要做的不是改变他们,而是利用好他们的特性更好的为公司工作。

3、在领导对这类员工有意见时,可以多跟领导沟通,多发一些职场新闻或是研究机构的职场调查,潜移默化中让老板接受新的职场趋势。

如果领导有孩子的话,可以让他设想一下以后自己的孩子工作时,他希望他孩子的天性得到尊重,还是被压抑下去。

当然还可以多在领导面前说说90后员工对领导的仰慕,他们很佩服领导,觉得领导很有能力,他们很想跟领导学习,但是领导太严肃了,他们不知道怎么样跟领导沟通之类的。

4、同时也要做好员工的工作,告诉他们老板对他们产生偏见是实际原因,让他们尽量适应老板的要求。

同时,还可以鼓励员工:其实领导很关心你的,领导对你严格是因为他对你的期望比较高,他不管别人是因为觉得别人没有发展前途,你这么有能力,不会被小小的考验给打败吧。90后员工大多很有个性很有理想,这些话一般都可以激起他们的奋斗欲望。

还有一些其他类型的标新立异员工,这里不一一列举,只要掌握好两个原则:

1、包容与倾听

2、不能包容时劝导为主

人与人之间沟通很重要,面对标新立异的员工,做好沟通,只要不是天生的毛病,其他事情都能很好的解决。

标新立异,不是一种错误,也许他给公司带来的是新的发展机会;他标新立异,是因为他在乎别人的眼光,他在乎别人对他的关注,HR可以利用这一点,好好的引导他,也许他会还给你一个惊喜!

我目前该不该跳槽?

我是07年毕业的,在现在的公司已经工作近3年,目前所在公司是上市公司在行业内排名也是前三。原先在总部负责全盘的招聘工作,今年初人力总监把我派到去年新成立的子公司负责全部的人力工作(目前在竞聘管理干部,可能明年有晋升的机会)。

目前个人的苦恼的地方:

1、原先模块单一,到子公司其他模块经验不足且没人指导(请教总部的同事感觉比较零碎,不系统);

2、子公司目前70-80人,就算晋升管理干部,近1-2年也基本上不会配置下属,属于光杆司令,锻炼不到管理技能;

3、目前是专员,薪资在外部市场应该属于主管级,算是走专业通道;

综上,我个人有换工作的打算,但是综合评估了下自己现在跳槽并没有太大的竞争力,还是只能走招聘模块,而我个人做了好几年招聘想换其他模块尝试下,更能激发自己的潜力。但是留下来个人技能提升没人指导全部靠自己摸索和实践似乎又比较慢。我该如何选择好呢?

你现在已经在行业内排名前三的上市公司做到了HRBP,有这么好的职业平台是很难得的,要知道不知有多少HR还在很不规范的中小企业打杂呢,所以我个人认为你应该珍惜现在的好平台,好好地把HRBP做好。

HRBP是一个锻炼人的岗位,虽说目前只是一个人承担一个子公司或项目的所有HR工作,但其发展空间和潜力很大,将来即可往总部HR经理甚至HRD晋升,又可转型做业务负责人。大部分配备HRBP的集团性公司其HRBP的综合能力是在HR中是最强的,因为这要求他即要懂业务又要有HR专业水平,所以许多都是能独档一面的多面手,并没有配备专职下属,最多配1个助理什么的。管理能力的锻炼并不是要靠多管几个下属来实现的,相反,这么贴近业务一线的HR工作不但即能锻炼你的管理能力,做得好,还能全面提升你的沟通能力、组织协调能力和影响力,是一个全面发展的好平台。

学习和成长只要你有心,并努力去付出,不论环境、条件、是否有人指导、是否是管理岗位,都可以有进步的。所以不要过分追求虚名,努力工作,用心学习,在工作岗位上让自己快速成长才是硬道理。

8年经验的HR主管,如何成功面试HR经理?

我从事人力资源工作已经8年多了,目前主要负责薪酬绩效方面,主管级别,虽然其他模块的工作都时有接触,但一直还没做到经理一层,在公司里也看不到这个希望。

自己也不年轻了,必须离职走出去,找份HR经理的工作继续发展,但履历上目前又没有经理级的工作经历。

请问老师,目前我这样的情况下,去面试HR经理的岗位,面试中应该怎样表现可以提高命中率?可以给点建议吗?

不同层级,视角也不同,说老实话主管层级很难感受到经理级别的思维、心态,也不了解其工作方式和内容,这些都很难“粉饰”出来。不过只要用心,也有弥补的办法,在接下来的3个月到半年时间里,做以下几件事:1、全面了解:多关注部门内其他工作,多跟做其他工作的同事交流,深入了解他们的工作目标、重点和计划;2、查找问题:思考HR部门各项主要工作当前存在哪些问题,根源是什么,这有助于你更深刻、快速地理解这些工作;3、职能关联:思考HR各职能之间的关联,为什么这样分工,彼此如何协作,这有助于将HR各项工作串联起来;4、最后,全局思考:假设自己就是部门长,设想应该抓住哪些工作重点,为公司、其他部门创造什么价值,怎样完善部门工作,等等。给自己做个计划,密集地完成以上四个步骤,眼界肯定会有极大的提升。再用心将自己本职工作的专业多作深究,毕竟企业用人需要全面,同时也需要有“一招鲜”。以上建议适合所有HR人员。

人资管理形同虚设,如何扭转现状?

公司现在重盈利轻管理,所以人力资源管理形同虚设,请大侠指点,目前我们该做什么呢?

这才是正常的。如果一个公司很重管理,但没有盈利或者盈利很差,是问,管理还有意义吗?别忘了,管理的最终目的就是盈利,只有企业有不断持续的盈利能力和平台时,管理才有基础可言。人力资源管理形同虚设,那是因为你们还不了解业务,不知道业务部门真正在搞什么,要什么。人家跟你们没有共同语言,当然就把人力资源部门当空气一样,视而不见了。所以,当务之急是赶紧深入业务中去吧,和他们打成一片,了解他们在做什么,有什么困难和迫切需求要你们解决的,然后再用HR专业知识帮助他们解决,久而久之,HR地位就慢慢建立起来了。

年近30,是继续在微小企业混日子还是跳槽重新开始?

我在一家房产代理公司做人事主管,但其实公司总部只有我和设计两人,三个领导经常不在公司,只有一个项目在地市,所以办公环境谈不上有什么,最主要的是我还兼任行政和财务工作,因为是小公司,很多不规范,也没有人员监控和管理,所以做的比较随意,领导也都不懂专业,所以我是摸索着在做。做了两年之后,觉得工作过于乏味,而且时间清闲,一个月的工作只要两天基本就能完成,只是有些工作有时间节点罢了。很早有离开的打算,但是因为我是一个妈妈,要兼顾照顾家里和孩子上下幼儿园的接送,公司离家较近,而且时间比较随意,所以我一直坚持着。因为清闲,所以报了二级培训班准备考试,但是,我实在有点不太想在公司待下去了,感觉是一种时间浪费和自我退步。因为我已将近30,目前任职人事主管,但是手下没人管理,而且各模块都非精通,所以在考虑我下份工作应聘的时候应该选择什么岗位,是人事主管还是人事专员。还有就是我之前一直是接触公司的所有模块工作,如果找工作的话,是坚持某一模块还是全面发展;另外我应该选择何种类型的公司,是人事制度健全的大公司还是公司机制相对简单的小公司,我的发展方向应该如何定位?

看了你的问题后也替你纠结来的。说句可能你不爱听的话,一个就只有三两个人的房产代理公司做HR,能有HR做吗?
连打杂的对象都没有啊。

如果你想继续混下去,围着家庭和孩子转,那终有一天,你只能回家带孩子了。如果不想混下去,那就赶紧跳出来,实实在在去找个有实际工作可做的HR吧,从最基础文员或助理做起,别想去做什么主管,因为你这点工作经历真的拿不出手啊。公司大小无所谓(当然不能小于50人,我个人认为小于50人的公司是没有HR可言的,由老板或老板娘自己就可完全搞定人事了),关键是要有活干,有活干才有实践,有实践才有机会和价值。

处于职业成长期HR的困惑

我不是科班出身,也不是学HR专业的,当初不知道经理为什么选中我做招聘助理,我本来满怀信心充满动力的想来做好这份工作,可是入职至今已经有半年了,只是做些内勤的工作,相关模块领导根本不让你学着做,只是叫自己去领悟,我对自己的职业规划现在很困扰,在招、选、用、育、留这几个环节,我至今还停留在用,有点小伤心,不知道该怎么办,给我点建议吧。

对处于职业成长期的HR未来之星,我的建议是:

1、如果领导暂时忽略了你的成长,不妨主动给自己创造机会

例:认真调研一下,有哪些适合自己的面试官/测评师培训及认证,准备2-3个备选学习方案,然后预约征询领导的意见,告诉Ta:你希望提升自己在招聘方面的专业水平,准备利用业余时间进修,请领导帮助你一起选定学习方案,并对怎样把学习与工作相结合给你提一些建议。

2、不放过任何一个可以帮助你快速积累经验的机会

在学习过程中,你还可以尝试与大学的职业发展协会取得联系,每周固定去做几个小时的志愿者工作,辅导大学生准备求职简历和进行模拟面试,积累实际操练的经验。

3、无论横向或纵向发展,你都应该成为一个有证的人

在完全胜任招聘工作之后,你同样可以通过学习和获得资格认证的方式,尝试培训、绩效等其他模块的工作。然后,你才需要决定是当一名全方位的人力资源经理,还是成为某一领域的专家。如果未来你还希望挑战更高阶的晋升,那么,人力资源管理硕士或MBA就是一项很有必要的投资了。

4、能量全面爆发,爱拼才会赢

JK是一年前加入聚成CTE的一名助理研究员,刚刚从大学毕业不久。很快,他申请加入了公司的音乐社,成为一名吉他手,在圣诞嘉年华早会上登台亮相。他喜欢打蓝球,每周都会约上其他部门的几个哥们儿一块去打球。10月份,他和另外几位同事代表公司参加政府组织的“青少年禁毒知识大赛”,获得二等奖。在我的鼓励下,11月至过年前,JK几乎每晚/周末都出去,参加Toastmaster深圳各俱乐部的会议和工作坊。有合适的机会,就组织同事们一起去联想、利丰、腾讯参加他们的活动。通过JK和大家的努力,2014年3月,JCTM聚成头马双语国际演讲俱乐部正式成立,董事长欣然成为了JTCM的第一位会员。JK毫无意外地被评为“聚成2013年年度新秀”,并获得了一次由部门总经理亲自提议的破格加薪。最重要的是,JK的综合能力得到快速提升,更加自信,也得到了领导/同事的认可与尊重。

除了HR专业方向的学习,发展自己的兴趣爱好,养成良好的阅读习惯,加入专业的组织,这些方式都可以加速你的成长。

战略型HR是如何炼成的?

我一直在关注中国未来HR这一职业的发展趋势;前段时间几位大师专家一直都在围绕HR以后会不会消忙进行激烈的讨论,其实核心问题还在于HR跟公司业务的关系,在中国的大部分企业中HR对于业务了解甚少,或许有一定了解但在帮助支持业务角色的定义上都是浅尝辄止,即使有些公司有设定HRBP这个岗位,但大部分还是做着事务性和完全辅助服务性的工作,我知道HR的价值也是在服务和支持的角色定义上,但不想是完全被动的服务支持,希望能在支持的角色上也能有一些主导作用,对业务部门不只是配合还有引导和完善;但目前看来中国企业的组织架构和分工上,HR想起到一定的主导或价值困难重重,当然作为HR的自身也是需要努力改变的;所以,我想就这个问题咨询一下老师:
HR从内来讲应该怎样参入到业务核心价值中,在外的环境,企业需要哪些变革才能造就这样的环境;只有真正懂业务的HR才能在“人才引进,人才培养,人才梯队建设”做出成绩!

我们发现,很多时候,HR只从自身的角度思考问题。为什么?

如果HR的一天是这样度过的:一些简单的人事问题电话会反复地打到你这里来,不因为这是你职责份内的事,只是对方坚持他只信得过你。你的上司可能会揽下其他领导丢来的活儿,然后把资料往你桌面一放,简单地交待,Lily,这个事,你来搞定吧。你跟总裁和市场总监说过很多很多次,拥有几百万目标用户的ABC是一个很值得尝试的销售渠道,最后发现他们根本就听不进去。

在这样的气压下,HR的工作变得很被动,缺少成就感。在一番尝试之后,如果无力改变,多数HR的积极性会严重受挫,认为坚持已经毫无意义。对待工作,他们开始倾向于少犯错,少压力,简单,配合,做好自己份内的事。在这样的想法牵引下,人资就变成了真正的后勤服务单位。企业文化,老板观念,管理团队素质,HR个人能力,都是消磨“HR精神与斗志”的头号杀手。

在这样的现实中,HR如何突围?几点建议供您参考:

1、内部创业精神:HR也需要像创业者一样工作

与在大企业工作很不同的是,在中小企业做什么很多事情并没有按部就班的流程,没有供参考的标准范本,也不能拿起电话就找供应商提个方案。中小企业的很多工作都是开创性的,人力资源也不例外。如果你跟领导说,我们试一试微信招聘吧,是没有人会理你的。只有当你自己去研究别人是怎么用微博微信招聘的,自己学着做,成功把人招回来了,证明这是一个成本低效率高的招聘渠道,你的努力才会被认可,你的经验才会在更大的范围被推广。

2、复原力:HR需要在压力下迅速复原和成长

如果主导一些工作时感到困难重重、孤立无援,建议你加入一些专业的组织(例如:HROOT,
ATD,
HRLOO),也可以在本地或与供应链上下游的HR们建立自己的小圈子,经常性地一起探讨问题和共享资源。学会与身边的力量结盟,向那些同样在举步维艰的环境中创造了积极影响的HR精英学习。

3、战略协同力:凝聚中高管团队,HR是穿针引线的协调高手也是不可或缺的团队成员

寻找与中高管一起解决问题、一起做项目、一起学习的机会,努力成为他们的队友、战友和学友。

Eric就是在组织雅芳公司高管MBA内训学习的过程中,配合我一起设计任务环节,与高管们一起研讨并通过自己的努力,最终被接纳为“他们中的一员”。

4、沟通影响:战略HR必备的商业提案工作法

简单理解,就是用撰写方案的思维和方法来工作,对你的提议、调研情况、策略与计划、潜力与风险、预算与资源需求进行综合阐述。拟订商业提案,有助于训练你的商业思维,提升战略高度与全局观,也帮助你用业务语言和财务数据实现良好的跨部门沟通。不是每个方案都会获批,但你将因此而获得更多的尊重与机会。

中小企业的人力资源工作如何更见成效?

人才培养与人才梯队建设的管理办法听上去太高大上了,如何落地,特别是在中国的中小企业里面能切实运用,譬如说到轮岗,我们知道,不轮岗发现不了核心问题,不站在问题本身看问题,很难得有效解决问题,但是,怎么轮,去多久,兼职或者全职,这些是我特别渴望想要得到您指点的!另外,目前大家都在讨论HR转型的问题,主要是转向BP方向,大意是采用这种模式,HR将真正成为企业的主力部门,不再是现阶段的辅佐部门。那么,从宏观效果和时代变革的硬要求起头,HR方向的各维度工作如何展开
?如何把业务和HR工作结合才能最优化最有效的推动企业发展 ?

中小企业的人才培养工作,不妨从小处着手,把每项工作做扎实,比快速冒进更有意义。

以您提到的轮岗为例,如何运用项目思维,一步步把轮岗这一种培养方式在您的企业落到实处、发挥作用也是很了不起的。所谓的项目思维,就是可以给您自己和HR小组预留专门的时间去学习轮岗的知识/技能/方法,调研其他公司的做法,这可以作为前期准备阶段。紧接着,再完成轮岗计划设计与试行/推广与普及/运行与优化等等。

轮岗计划的成功实施,既需要部门领导的支持与配合,也需要轮岗者的主动参与和虚心学习,实施过程中一定会遇到这样那样的问题,需要HR团队有力的主导和协调,克服困难,塑造标杆。您甚至可以利用这个绝佳的行动学习机会,加速HR团队自身的成长。

只是HR团队成长了,HR的基础工作做扎实了,才有可能更好地与业务部门配合,实现推动企业发展的目标。

非科班出身HR如何发挥优势和转型?

我也是一名原先从事技术行业一年前转型的新HR。所以很想问下,对于一名工作多年,但HR相关经验不丰富的人来说,现阶段应该注重提升哪方面能力呢?我现阶段正在参加一个关于《绩效管理》的培训和阅读卡普兰&诺顿《平衡计分卡》《战略地图》相关的书籍。但由于没什么实战经验,很多知识只能算在理论上理解了。

你的问题代表了一个大的群体,非科班出身HR如何通过学习提升自己的问题。

从事HR工作的人大致可以分为两类,科班出身的和所谓的“半路出家”的。科班出身的HR在专业方面有一些先天优势,半路出家的HR由于来自业务部门,在业务领域摸爬滚打过也会有自己的优势。

所以,就你而言,多年的技术行业经验就是你的优势,相较科班出身的人,你对于业务的思考应该会更接近实际。不妨换个角度来看,想一下,在你做技术的时候,希望HR提供怎样的服务,从这个视角思考,HR的工作应该怎样为业务部门服务,产生价值。你所提出的观点应该会比科班出身HR更接地气。

当然,HR的专业知识也需要慢慢的追赶。你以《平衡计分卡》和《战略地图》等图书阅读为出发点也是一个很好的角度。包括《平衡计分卡战略实践》也是值得一看的一本书,专题读书的方面详细可见我的HR成长系列专题。需要说明的是,很多此类图书更多的是讲框架性思路,通过阅读此类图书可以有效的锻炼思维,澄清概念。一定不要在对企业实际没有透彻了解的情况下盲目推广。

当然除了大视野的专题阅读,还可以做一些具体的专题方面的学习,要针对工作中比较重要的事项,以问题为导向来学习。具体到你身上就是专注目前自己负责的领域,最困扰公司的是什么,通过边做边学,将阅读和学习有效结合。

至于你提到,提升哪方面的能力。以我的经验,大部分从技术转为HR的人在沟通方面都会比较薄弱,而HR的工作是非常考验人际交往能力的,所以推荐你不妨在这方面加强一下。

如何摆脱繁琐事务性的工作?

我们公司是个2000多人的企业,一直以来,我都是负责员工的入职档案管理这模块的东西,因为公司流动性比较大,人力资源部内部的人员模块分配的也比较详细,每个同事手中负责的东西都是比较少,对于其他模块的东西也很少难接触。其中今年有半年的时间,在做好本岗位的工作,同时兼职了员工的入职、离职手续、银行卡的办理等事务性的工作,现在一年又到年底了,领导要求所有人力资源的同事都需要写一份今年年度的工作总结,我有点头大,对于事务性的工作,感觉每天都是同样的事情,重复的处理,都无从下笔,包括明年的计划性的工作都是一样,请帮忙指导下如何更好的总结今年的工作及更好的开展明年的工作!

其实,要做好档案管理也是不容易的,包括建档\入档\退档\借阅\更新\销毁等,还有档案室的6S\盘存等,只有沉下心仔细认真,才可以做好这项工作,可以围绕这些方面进行总结,每年一定有所区别,即使是制度修改\部门提出的意见等一定每年不同.其他事务性工作也可以写下啊.针对自我认识到的不足或部门领导的新要求,加上自己的求学上进愿望,就可以形成明年计划了.

HR新手如何通过阅读来提升自己?

今年4月份换了工作做到现在,第一次正式接触人力资源部分工作(前2年是行政工作,涉及点人力资源知识的皮毛)。

非科班出生,人力资源工作者应该是外圆内方的人,我属于外方内也方的性格,努力改变但是效果甚微。

有没有一些书,比较适合我。比较实用,不喜欢大道理。

两方面:专业的书和人际关系的书。专业方面后续书单我会推荐。人际的书我个人不太主张太过于技巧,技巧早晚是要被识破的,真诚的方法可能更长久。以前写了一段博客,粘过来供你参考。

“身边的四个故事想到人际交往大致分四个阶段,蛮有趣。(有点抄袭王国维之三重境界嫌疑)

1.雾里看花。前几天有个朋友谈到和他们公司一个毕业不到一年的同事吃饭聊天,聊起他们公司的故事,这个新人一脸惊讶,公司有这么多复杂的事啊。回想起来每个新毕业人大致都经过这个阶段,原来社会就是社会,和学校不一样。经过一番被奚落,欺生后发奋图强,研究人际关系。

2.渐入佳境。经过一番努力,偶有所得。一天,某个朋友经过刻苦研读人际关系图书系列:《厚黑学》、《上司喂养手册》、《皇帝公关学》、《隐藏的秩序》以及一系列心理学书籍后忽然对一事发表感慨,这事别想蒙我,谁看不出这其中的猫腻啊,此事要经过如是这般之安排,必能水到渠成。

3.如鱼得水。某日,某友帮助分析问题时说:知道吗,格局决定命运。什么叫格局,首先要会布局,布局方有格局。匹夫之勇才会决斗,真正的高手要杀人于无形。运作,智者先谋而后出手,棋高一着!凡事先谋而后有得。

4.返璞归真。A拜访老友,老友最近暴富,精明过人,名声在外。A与其久未联络,不免狐疑A之用意,辗转反侧,试探再三终无所得。谈及于此,A曰:乘兴而行,兴尽而返,无他。”

如何为晋升专业HR做准备?

工作现状:女性,24岁,类似国企的集团型企业从事3年半人事专职工作,主要工作内容为领导干部管理(主要是考核,占工作内容20%),员工劳动纠纷处理,人事E-HR系统及基础数据维护及部门各类杂事协调。职业愿景:希望在工作5-6年时成为HRBP,工作10年时成为HR总监。

工作困惑:

1.分工过细的人事工作,无法接触薪酬、培训、招聘工作模块,由于未进行实地操作,虽自学其余模块,但仍无法系统性的思考人力资源工作,是未来的寻求更好的发展平台的制约;如何能够利用虚拟项目设计的方法,最大程度的深入了解各模块的工作?

2.女性在HRBP的求职市场上相较于同等水平的男性而言有劣势,如何能在晋升专业的过程中,将女性的优势凸显出来?

3.由于身在类国企企业,商务英语水平下降,如何能自我培养商务英语水平,为晋升专业及职务作出准备?

您的问题包括学习方法、发挥优势和英语学习的问题。前两个问题我来回答,第三个问题不是我的专长,回复来自于谦启咨询一名有多年海外留学背景的咨询顾问。

1、如何深入学习的问题。我看了下您的背景,如果按照您的规划路径,未来比较难站稳HRD职位。这几年接触了不少HR,特别是在沿海的城市,他们给我最大的感受是专业的焦虑比较深,原因是所在公司的老板对专业的认知越来越深,对HR的专业要求越来越高。您的当前背景目前比较局限在人事事务类工作。人力资源的专业内容接触相对比较少,人才培养实务操作也缺乏实质性介入。人力资源传统模块的薪酬绩效、基于公司业务发展的人才管理均为各公司特别关注的主题。如想实现您的愿景规划,专业准备需要先从大的视野立意。将专业的学习和您所期望的HRBP相融合,不要孤立的去看,任何一个模块做到极致必然是深度支撑业务。

回到虚拟方案设计的方法,虽然您目前的工作范围是人事事务为主,但您所在的是一个集团公司,应该具有比较完整的人力资源建制,具有自行虚拟设计和研讨的基础。可以先选择其中一个模块尝试虚拟方案设计。虚拟方案设计价值是规避传统自学没有效果的缺点,常规的学习方法不管是培训还是读书、阅读资料均没有强调应用。好多HR会将其归结为没有应用条件,虚拟设计的两个优点是:一可以将所学的知识串起来,形成方案,并在方案设计过程中加深对知识的理解,另外一个是阶段性聚焦,避免精力过于分散。所以专业学习务必一个阶段集中到一个主题。首先分析集团的本专题的具体问题,然后按照虚拟方案设计的步骤实施。如果有机会,也可以采取虚实结合的方式,在别的模块的项目推进中争取部分参与,将您的设计内容部分应用到他们的方案中,效果会更好些。

2、女性做HR有天生优势,比如细心、亲和、感情细腻,因此我们看到企业的HR中女性偏多。如果从专业要求来看,性别就几乎没什么影响了,大量企业的HRBP是女性。另外,没有必要把自己一开始就设定到仅通过HRBP到人力资源总监这条成长道路,可以根据实际的情况选择其他道路,在做到HRD前,专业方面需要多方面积累,不妨更多的尝试,也有利于未来更加稳健的成长。

3、商务英语水平问题。撇开基本的商务英语写作,交流规范不谈(这些资料很容易找到),商务英语有很强的针对性,不同行业,不同职位有不同的要求,主要体现在语言的严谨性和词汇的差别上。要提高商务英语水平,首先要对职位所接触的工作范围有一个比较清晰的认知,这直接决定了您要专门提高英语的方向和具体内容。其次,在国企英语环境比较弱的情况下,自己务必要时刻督促自己学习英语,保持学习的热情和动力。在采取措施之前,您也要明确,英语学习不是一天两天的事情,必须要长期坚持。把前期准备做好后您可以开始了。第一步就是大量搜集与您职位,行业相关的商务英语的文章,反复阅读,能背最好。这样会给您一个基本的语感。与此同时,您要开始做一些翻译。比如您手头有一个文件,您可以尝试着按照收集的文章的风格,一段一段地进行翻译。然后一篇一篇地翻译。您会发现很多相关的词汇,语句不断地重复出现,这时您会对这些词和语句有很强印象,然后您可以先写英语,逐渐养成地道英语的写作方式而非先想中文再转换成英文的方式。最后我还是要强调,重在坚持和积累。

如何解决知识储备过杂的问题

其实说到读书,我觉得自己在这方面做的工作还是挺多的,但是问题是读的书越多,脑袋里储备的知识越多,反而有的时候会给人造成一定的困惑,这种困惑就是知识的丰富性同样会造成没有头绪,因为您的知识面确实太杂了,不管是语言的组织还是文章的写作都会受到他的影响,所以我的问题是如何解决知识储备过杂的问题,请指教!

针对知识面庞杂成了负担的问题我建议尝试以下两个方法:

1、通过学习体会有洞察力的思考借鉴形成自己的鉴别力。思辨的阅读图书和资料不必局限于人力资源领域。社科图书因其思辨性更值得阅读借鉴。比如吕思勉在其《中国通史》《绪论》中谈论“历史,究竟是怎样一种学问?研究了它,究竟有什么用处呢?”讲到:“历史虽是记事之书,我们之所探求,则为理而非事。理是概括众事的,事则只是一事。天下事既没有两件真正相同的,执应付此事的方法,以应付彼事,自然要失败。根据于包含众事之理,以应付事实,就不至于此了。然而理是因事而见的,舍事而求理,无有是处。所以我们求学,不能不顾事实,又不该死记事实。”“要应付一件事情,必须明白它的性质。明白之后,应付之术,就不求而自得了。而要明白一件事情的性质,又非先知其既往不可……任何一事一物,要询问它的起源,我们现在不知所对的很多。其所能对答的,又十有八九靠不住。然则我们安能本于既往,以说明现在呢?”
“这正是我们所以愚昧的原因,而史学之所求,亦即在此。史学之所求,不外乎搜求既往的事实,加以解释,用以说明现社会,因以推测未来,而指示我们以进行的途径。”。钱穆在《中国历代政治得失》、《中国史学名著》中的制度阐释思辨也很值得学习。这类阐释能够帮我们看问题看的更加透彻,具备更强的识别能力。有更好的识别力即可逐渐了解到有些琐碎的案例和知识未必是准确的和必要的。我们经常看到的心灵鸡汤类文章和没有假设前提和严密逻辑的知识都有其共性,即看似合理,实际是没有价值或错误的,需要我们仔细筛选推敲,筛选掉不必要的内容。

2、有效分类整理形成体系。辨别是第一步,最重要的是整理成体系,之所以有很多内容让我们无法取舍,是因为没有打通。学习的过程是追求融会贯通的过程,因其更符合企业运作的本质,比如人力资源部门类似于其他职能部门,产生于分工,理解人力资源的价值需要重新回到其原始状态思考人力资源,通过回归本质的思考,可以帮助我们澄清角色。细化的专业领域存在本身也是在运作的体系中发挥某方面的作用,需要将其重新梳理组合。

在职场上若出现这样的情绪又该怎么办呢?

在职场上,很多人都有那么一两个讨厌的对象。有人说,这种针对某个人的厌恶情绪其实多半是冲着主管或老板的(想的是,这样的人,为什么主管或老板不好好管管呢?如果管不好为什么不辞退呢?),只是碍于主管或老板的角色、权威和情感而出现了情绪的转移,如是,被讨厌的那个人不过是个受害者。你同意这种说法吗?在职场上若出现这样的情绪又该怎么办呢?

职场的人际关系是职场心理咨询中最常见的话题。上面的说法,的确可以解释一部分人的人际问题。如若出现这样的情绪,可以试着这样——

1.需要学会尊重个体之间的差异。不管对方是否与我们性格、品性相投,我们尊重的是对方作为一个人的存在。

2.应坚持“对事不对人”的原则。尤其是,在职场中出现分歧或冲突时。

3.锻炼自己的职场交往能力。高效使用个人职业精力,把精力只放在那些值得你付出的人与事上。

4.减少以主观猜测代替事实印证。很多时候,你是在猜测中与对方相处,带有个人不良的情绪,而这种情绪在工作中很容易被其他同事利用,或者你的一些自觉不自觉的所谓“印证”加深了你的厌恶情绪。

职场上比较好的沟通方式有哪些?

职场上的抱怨很多,有人说,抱怨也是职场上的一种沟通方式,你同意这种说法吗?说到沟通,你觉得职场上比较好的沟通方式有哪些?

抱怨,散播着明显的负能量,是一种相对消极的表达方式,它并不能解决问题,通常是在扩散问题、制造麻烦。员工的抱怨,更多应该作为警示灯,提醒管理者关注员工消极情绪和反应,及时处理消极情绪并阻止消极反应的蔓延。

高效的沟通具备以下要素:首先目标明确,态度积极——沟通的目标是什么,要解决什么问题?沟通双方都应抱着积极参与,积极解决问题的态度;其次,用心倾听,了解对方需求——唯有先了解对方的需求,才能有针对性地制定沟通方案达到你想要的沟通目标。

职场沟通中,问答要简明扼要,尤其是与老板、客户交谈。这样不但能节约时间,还让人感受到你思路清晰、精干睿智、富有效率。

你如何看待公司政治?

“大企业不但认同并且鼓励公司政治的存在。最简单的理由也许是:如果你连公司内部的政治都搞不定,爬到管理位子后,你要如何面对外来的压力,如何鼓舞员工推动新的政策,如何应对竞争对手的战略?!”这种观点似乎是站得住脚的,但问题是,更多人看到的却是公司政治的危害。对于公司政治的“收益”与“危害”,你的观点是怎样的呢?

如果人人在谈政治,天天在谈政治,比比皆政治家,该人人自危了。每一种观点认同自会有道理,我是长期从事人力资源管理工作的研究积极心理学的学者,对职场政治的收益与危害,我想谈的就是积极与消极,积极就是收益,消极就是危害。

人和企业一样,能量上,如果积极的为主,表现出来就是阳光、乐观和富有创造力;如果消极的为主,表现出来就是沉闷、悲观和强烈防御感。近年来主流意识都在倡导“正能量”的传播,建设和谐的人际关系,提升主观幸福感,提高职业满意度。如果把“公司政治”转化为倡导积极企业文化,建设和谐人际关系,提升乐业感,激发成就与责任感,这样的“政治导向”我个人很认同。反之,如果把“公司政治”变成是一种话语权的争夺、自有利益的捍卫、派别关系的标识等等,公司管理内耗严重,人际关系缺乏积极向心力,小众分裂交错横流,这样的企业氛围激发的只有相互攻击,离心涣散,各自盘踞,想必在这种政治气氛下,人人想着的是如何快速逃离。

管理的积极收益和消极危害比例是6:1,就是说,6个积极收益才能对冲1个消极危害。职场生态圈中收益和危害必是同时存在。打破公司政治的管理壁垒,关注积极人际的建设,为自己生存的职场生态圈供应能量,这与你即将位于生态圈链条中哪一层有着必然的关系。

心理学在人才管理上的妙用

在企业里,让很多管理者头疼的莫过于招聘人才、培养人才、留住人才了。那么,心理学在人才管理上是如何应用的?

心理学在人才招聘、人才培训及人才的留用都发挥着重要作用。

招聘—寻找最合适的人:在面试前,很多企业都会应用心理测评量表对人才潜在素质、行为倾向进行施测,以了解人才;在面试中,心理学也能帮企业大忙——根据岗位特点,寻找匹配度最高的人才素质特点,再由此选用相应的面试方式,以达到事半功倍的效益;实际上,心理学还能在面试中帮助面试官识别面试者真实情况,也就是测谎的作用。

培养—训练最适用的人:心理学被广泛应用于培训计划的制定和人才培训需求的探询、分析与确定上;在培训中,心理学同样帮助考评者快速掌握参训人员的实际接受情况、有效评估培训的执行情况;在培训后,心理学有效指导考评者进行培训效益跟踪和制定下一轮的培训计划。

管理—成就最优秀的人:有效绩效管理包含的绩效面谈与沟通同样也是离不开心理学。如何进行绩效面谈,如何在日常工作沟通中建立与员工的心理契约,如何指导和协助员工完成绩效,这些都能在心理学中找到答案。

如何应对管理人员安排亲属进公司?

我是北京一家集团公司的人事主管,就在我办公室隔壁有一位安全主管,此人擅长搞人际关系,很多领导对他印象都不错,但在下属中的口碑则不怎么好。2014年,我们启动了大量招聘,这位主管借助职务之便,先是把自己的内弟安排进中转库房,后来又把自己的亲表弟安排为库房主管、亲表妹安排在采购处。我觉得不妥,也跟公司尝试反馈过:按照总部的人事规定,不允许直接近亲属关系的人员在同一系统岗位,但是毫无作用。现在我很苦恼,作为人事主管,不管这事吧,有失职之感,管吧,又不知道从何下手。

内部员工介绍人才加入本公司是可以的,由内部人员推荐过来,人员的稳定性相对较高,但是处理不好,会出现群体离职的现象及拉帮结派等行为。一般情况下,我们做HR的,为了减少各部门的人员流失率,都欢迎公司内部人员推荐人才至公司招聘岗位。公司内部员工介绍人员入职,招聘流程与岗位需求的匹配度是不能改变的,只是招聘渠道不同而已,符合者则录用,不符合者则NG。

1)既然公司人事规定有明确说明,但有关部门—HR未按规定执行;不允许直接近亲属关系的人员在同一系统岗位,推荐人员是安全主管,并非人力资源主管,他只能推存人才给公司,但没有拍版录用的权限。虽然这位安全主管的优点是擅长人际关系处理,但也不能直接处理人力资源部的事情,即使搞定用人部门负责人,若被推存人才不符合录用条件的,人力资源部不予以松口,他推荐过来的人员还是没有办法入职的。我个人觉得这是人力资源主管的职责权限未使用,不能怪别人哦,有权不用过期作废咯。

用人的标准“有德有才,破格重用;有德无才,培养使用;有才无德,谨慎使用;无德无才,坚决不用。”作为HR,不论是公司什么人介绍人过来,首先确定求职者的符合前面哪条,然后现确定是否符合公司所招聘之岗位。
内部人员介绍人才过来,要么HR坚持自己的观点,合适则录用,不合适则拒绝录用。即使介绍人员到公司领导那里,在领导没有发话之前HR仍然坚持自己的立场,除非是领导答应,那HR按领导的意思执行即可,但是需要提醒领导弊端是什么,避免日后发生什么事之后,公司领导又将事情推到HR身上。作为公司HR,即使人家都入职了,就不要去破坏这样的结构,因为招聘是HR的事,如果你反映到公司高层去,高层也只能说是HR没有把好关,高层不会说是介绍人的问题,人家推荐人才是没有问题的,有问题的是HR没有替老板守住关口。

2)因为这位安全主管擅长处理人际关系,作为人事主管当然不能跟他的关系搞得太紧张,维持同事之间的关系是必须的。当然这主管介绍第一个人过来时,人力资源部应按招聘岗位要求进行把关,合适则通知到用人部门复试,不合适就直接与介绍人说明不合适的原因,如果介绍人员坚持要给用人部门去面试的,也可以卖他个面子(要记住是卖面子,让他知道是因为他的关系才通过的),但要告知其像这种情况只能帮一次,如果再有下次就不是你能搞定的事,暗示他以后不要再这样做,在公司内部会有一定的影响的。有时候在工作上也是需要大家相互协助的,如果人家的一点要求你都不配合,那以后你的工作他也不会支持。

3)HR部门是否对求职者进行岗位匹配,而不是一味的由介绍人员说了算,同事之间偶尔也是需要相互帮助的,但也要适而可止,而且帮也要看是否违背原则。不能以自己的职责之便去做超出公司规定之事情,偶尔一次大家都能理解,像这位安全主管连续有安排了三个人,而且都是近亲,这样做的确有点不合适。如果被介结过来的人才是经过层层把关与考核后之才入职的,那倒是没有太大问题,最起码在能力与知识方面不会太差,初证明是符合岗位的要求的。而且这个安全主管的内弟是在中转库房工作,表弟又是库房的主管,表妹还做采购。我虽然不清楚你们是一个什么性质的企业,但是在我的理解中这三个岗位都是比较关键的,一般企业老板都不允许这样的用人方式。如果公司与这位安全主管有发什么不愉快之事,他离职了,难道他的弟弟妹妹们还能为公司有多大的贡献或是继续在原岗位的上认真的工作?
做采购岗位的在哪家公司都是比较敏感的岗位,假设采购人员……,而在库房主管人员不帮忙遮掩?当然这种机会是很小,但是作为HR的我们的需要考虑到这些不良因素,尽量去避免。就算是没有问题,以防其他人员说到老板的耳朵里,老板还为以HR与他们的同一伙的。

人才梯队管理与考核

“能者上,庸者下”是人才发展和任免的一般规律,即良性的人才梯队建设是动态的,进入人才梯队的员工,其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估,合格的留下,不合格的给予淘汰轮换。那么,请问:
1、你们公司有没有建立这种考核机制? A、有 B、没有
2、如何对梯队内人才进行考核与管理,确保人才始终是合格的?请谈谈你的看法和实操经验。

看罢今天的话题,让我一下就想到了5S:“能者上,庸者下”不就是将有用的留下、无用的处理掉的“整理”吗?“定期的考核和评估,确保人才始终是合格的”不就是分门别类放置的“整顿”吗?如此联想后,再谈谈我对人才梯队管理与考核的看法和经验。

1、确定梯队人才的范围。

根据公司薪酬及绩效管理办法,对所有员工都要进行绩效管理,但不是所有员工都是梯队内的人才,在我们公司,梯队内人才需要同时满足以下七个条件:属公司核心岗位、年龄在35岁以下、在公司工作满1年、与公司签订至少服务5年以上自愿书、每年业绩考核达90分以上、全年无受记过以上的处分、每年至少提出2条以上合理化建议并得到实施。

2、梯队内人才福利待遇。

公司要不断发展,梯队人才的建设十分重要,如果出现断档缺人将不得不从外部引进,其稳定性、能力高低都需要一定时间来考证,所以,内部梯队人才建设是我们人才输送的主力军,为吸引合格人才进入梯队内,公司对其福利待遇提供了如下九项优惠政策倾斜:可优先参加适合岗位能力提升的外部培训,可参加每月本部门经营分析总结会、可邀请参加公司每月经营分析会、可优先入选职工代表、每年可参加公司组织的郊游活动、可每年选择5000元左右不等的商业保险、家属可参加公司每年组织的年会、连续两年是梯队内人才可升薪2级、连续三年是梯队内人才可优先升职。

3、如何吸引梯队外人才。

梯队内人才可能因为考绩不合格、违纪、离职等原因而退出人才梯队,为保证优惠政策能够吸引到足够多的合格人才,公司HR部门常年做了如下工作:在公司各宣传栏常年张贴梯队人才内聘通告,如有新的修改,将及时更换;在每月的部门和公司经营总结会上,HR部门和各部门领导都会重申此项人才招募政策;鼓励推荐人才或自荐,对成功入选的,将对自荐人或推荐人给予一次性300元的奖励;在各种会议、宣传栏等场合,大力宣传梯队内人才的福利待遇政策。通过这些措施,员工和各部门的积极性都非常高,能够吸引到公司内合格的所有人才进入梯队内,这也得益于公司高层对人才建设的高度重视和支持。

4、如何淘汰梯队内人才。

根据第1条确定梯队内人才的七个条件,其中最后三条是业绩条件,如果一年中“业绩条件”达不到要求或其他二条不合格者或连续二年三条中有一条不合格,均被淘汰出梯队,但淘汰出的次年也可以重新申请加入梯队,但需要经过重新审查。

5、适时组织培训和交流。

对刚刚吸引进梯队内的人才,HR部门要组织起来进行培训,包括梯队内人才的管理办法、进入与淘汰机制、福利待遇等,要多鼓励他们尽快出业绩,在公司内做出表率,体现出是公司未来的精英团队,公司一定会在政策上想出更多更好的办法对大家进行激励,根据公司实际需要和大家工作中的需求,制定提升培训计划,审批后立即实施;同样,对因业绩或其他原因被暂时淘汰出梯队的人才,也要组织起来交流,必要时进行个别交谈,最好有其直接上级一同进行,指出存在问题及共同找出解决办法,公司给予提供哪些必要的支持,只要心思还在公司,就会帮助其尽快成长,再次入选梯队内人才。这样及时的培训和交流,可化解较多的疑虑和失衡,及时提升工作热情和积极性,减少人才困顿的时间和离职。

6、勿忘梯队外其他员工。

公司里,有部分员工可能会满足于目前现状,认为每天上下班有规律,自己也勤奋工作、遵章守纪,没有向上奋斗的目标,守着自己的工作,做好自己的本份,我认为,人各有志,这样的员工也无可厚非,每个部门也少不了这样的员工,试想:如果每个员工都拼了老命想往上爬,上面哪有那么多的职位、哪有那么高的薪水?员工中需要有鲶鱼型的员工,也应有不爱动弹的员工,还要有极少数拖后腿的员工,这样的结构才是真实的员工结构。那么,梯队内人才享受了如此优惠的政策,其他员工难免心生不满,虽然感觉自己确实比他们贡献小点、能力差点,但还是会感觉不平衡,所以,HR部门特别是各部门领导要适时的给予他们理清思想、陈清公司规定和要求,让他们有表达自己不满的空间和时间,也让领导有机会给予他们适当的解释,要知道,公司任何一名员工都是公司的一笔宝贵财富,必须予以高度重视和开发,只有这样,公司人才梯队内外的员工才会是和谐的、稳定的,员工队伍建设才是良性的。

不管公司规模大小、行业性质、发展阶段,都必须重视人才梯队的建设,不可盲目扩大梯队队伍,而需尊重公司业务发展实际,先重点和核心岗位,再扩大到次重点岗位,抓住了主要的人才,公司就有了人才发展的保障,就会立于不败之地。

职场女性婚后的提升,主要在哪方面?

我觉得很多,特别是职场中的女性,一旦结婚,特别容易陷入一种事业、家庭都很烦躁的状态;结婚生子要耗费很多精力,所以事业肯定不能那么好的顾及到,工作会受影响;家庭呢,好多男的婚后180度大转变的例子我就不想提了,女方特吃亏。你觉得我们女同胞,婚后的提升,主要在哪方面啊?

为什么说成熟之前谈恋爱,成熟之后谈婚姻呢,就是准备的程度决定了我们是否能够在处理关系时做到游刃有余。同样的道理,事业、家庭和孩子,如果三者能做到平衡,我只能说这个人绝不是“普通人”,这种不普通意味着,家财万贯、人中龙凤、产业继承者等等非一般人,最好的例子,安吉丽娜茱莉,7个孩子,灵魂伴侣和好莱坞一线女星三者集于一身,而且世界上大多数人都爱她!并不是她能做到平衡,而是她爱的执着,她工作拼命,她爱心广博!但话说回来,她的孩子保姆就八个,家里还有管家团,她的事业好几个人帮她打理,她老公全力支持她的事业,即使她得了癌症快枯萎也不离不弃,用自己的爱浇灌她,她为什么能收获这些?因为她爱自己,爱事业,爱家人,而她的爱从哪里来?是从她自己的世界来,她是自己世界的绝对中心和主宰,连皮特都愿意放弃自己的一部分事业好来成就她。皮特曾经说过,朱莉得一生幸福就是他最大的事业!还有小贝一家,贝嫂带着三个娃,还开创了自己的品牌,这些都源于她们准备好了。

作为普通人,想要平衡只是一个梦想,在梦想破碎时满腹委屈,更有甚者说童话里都是骗人的。其实只不过是自己没有准备好罢了,没准备好自己的心,就结婚,婚后不如意,就会觉得男人不是自己梦里那个,这是必然。女人想要活得优雅,必须找到自己的心,把自己当做自己世界的中心,并且拥有广博的爱,有能力爱自己,有能力爱别人。生孩子前,先做好功课,认清现实,知道自己最想要的是什么,可以放弃的是什么,自己的爱人在育儿过程中能够承担的部分有多少,自己还需要哪方面的帮助,才可以做到有的放矢,同时,还需要不执着,有智慧的过来人告诉我,每个孩子都不一样,养育方式也不同,我们每个人都相信我们自己是独一无二的,所以,我们就不需要一个机器化大生产培训出来的孩子,满足她的天性,加以辅佐,以他的兴趣为方向,其实这样养孩子,不累,孩子不用不成材,不让他辛苦付出,他就体会不到父母的辛苦,从而不懂感恩。

对于另一半,要懂得我们找的是伴儿,不是梦。不要试图去要求,去改造,以自己本来的样子和他本来的样子去相处,两个人原本样子的状态是最放松最舒服的,两个舒服的人在一起,还会吵架吗?凡事能商量着办,谁都没有怨言了。

婚后,女人更要变得美丽,你的美丽就是对你们爱情最好的诠释,你老公会因此更爱你,因为他看到他的爱浇灌你变得更加娇艳,怎么能不心生欣喜?

事业,女人婚前婚后首先要有稳定的收入来源,切不可没有工作就匆忙结婚,婚姻比爱情现实,你的自信也是获得尊重的重要一环。在生孩子前,一定要加倍努力,此刻你的发力将决定你生了孩子之后的资本,头三年打好未来五到十年的基础。这样,在你生孩子的时候,就不用忍受不公平待遇,你自然心情舒畅,那么你的孩子在这种环境下出生,也会是个快乐的孩子,而快乐的孩子的特点就是不闹人,孩子缺爱才闹,妈妈怀孕时平静欢欣是给孩子一生最初也是最好的礼物。

说了那么多,就是多大能力办多大事,不打无准备之仗,从一开始就认清男人女人的区别,做好分工,说清楚双方的界限,再累再烦不要攻击,女人撒娇,男人倾诉,共同面对。

HR发展的最优路径是什么?

请老师和我们再总体上谈谈HR的发展之道

从HR的发展历程来看,从最初的人事管理到现在的战略人力资源管理,HR业务从单一到细分为现在的人力资源规划、招聘、职位、绩效、薪酬、培训、人事关系等模块,从而带来了职位的细分,从业者们从事不同的业务模块,从事者们随个人兴趣爱好的特点,可选择喜欢从事不同的业务模块。如网友的交流中,有的喜欢招聘、有的喜欢培训、薪酬等。而且大家都希望未来成为一名优秀的HR管理者。对于此,本人认为要成为一个优秀的管理者必须有自己的核心能力,而核心能力必对应相应的核心业务,只有掌握这些核心业务,你才能处于职业的核心位置。那么什么是核心业务呢?本人认为,HR业务中最根本的是职位、薪酬、绩效:

职位。职位即岗位,它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。一个职位需要有明确的工作任务,即职务;需要有企业赋予的相关权利用以保障完成工作,即职权;同时还对职位承担者有工作标准及工作态度的要求,即职责。

薪酬。从某种意义上说,薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。企业的薪酬政策在劳动力市场上具有竞争性,吸引优秀人才,能够将短、中、长期经济利益结合,促进公司与员工结成利益共同体关系。

绩效。指组织、团队或个人,在一定的资源、条件和环境下,完成任务的出色程度,是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。绩效分为个人绩效与组织绩效。绩效的作用在于达成期望目标,实现利益合理分配,同时对于组织问题的反馈,企业与员工的成长具有正向的促进作用。

对于管理招聘的人,你试想不知道企业的战略、业务是什么,人力资源战略规划、人才需求是什么,你怎么去做招聘?你不知道职位描述、汇报关系、业务输入输出,用人部门怎么去给你提要求?你又怎么去与候选人交流?因此正常了解更好去掌握职位管理的知识,这是一切职位的基础。

老板为什么对HR不满意?是因为组织、个人绩效不好。老板的目标来实现。怎么去从战略导出战略绩效、再导出组织、个人绩效?绩效指标怎么设计,指标值怎么定,这需要一个对职位有清楚了解。“没有绩效指标/目标的职位是无用职位,HR部门应将其取消”,同时,没有职位的人自然要开掉,因此绩效对组织和个人非常重要。

“按职位价值定薪,按能力高低定薪”的职位或能力工资制是一般企业的通用方法。员工在岗工资上去了,而组织效率没有上去,这是为什么?关键问题是没有与评价即绩效评价未挂钩。职位和能力决定工资水平多少,员工的最终收入必须取决于绩效的高低。因此对企业来说这三者才是HR的关键核心业务。当然,这些最根本的载体是什么?是人!是那些创出绩效的关键核心人才。人才有能力,靠什么评价——创业务绩效,人才的价值是薪酬来主要体现的,企业用什么样的人、用多少人靠职位来设计来定编定员。而培训是围绕人的胜岗能力和提升发展、绩效改善来开展,当然也比较重要。

因此本人的建议最优方式是先进行HR规划(这里包含了职位设计等方面的内容),因为规划不仅要你学习掌握HR的相关知识,更重要的是要你了解企业的战略、业务等内容,也只有了解他们,你最终才能知企业老板所想所要,才能成为业务伙伴。

HR与“互联网+”,是否能打造一个更广阔的圈子呢?

1、对互联网+体验,最多是通过朋友圈的微商,个人认为在商业上互联网+不仅仅是通过淘宝开店或微商通过朋友圈发广告,放大一点看,是利用网络这个平台去拓展渠道,营造新的社交圈子,互联网+的社交圈子不应该只局限在购物,更多的是分享,交流,更多的商家与客户,客户与客户的互动。

2、个人认为HR远在互联网+的概念出现前已经利用互联网+了,我们通过招聘网站、QQ、微信等进行招聘、与雇员交流等,在三茅上学习交流,其实都是与互联网+的融合,那么,HR与互联网+进一步的创新和发展是不是整合上述的资源,打造一个更广阔的圈子呢?敬请黄老师对我们HR团队和个人在这方面该如何切入给予指点,

通过朋友圈进行分享、交流、互动、微商等活动,它只是早已成熟的互联网交流与电商。在HR领域通过网站、QQ、微信进行招聘、员工交流,也只是一种互联网应用模式。

我上文谈到,“互联网+”有“领域互通、应用智能、营销+交易+金融、跨界、创新”等特点,它通过“体验、免费”等方式吸引“用户与流量”,它通过跨界实现风马牛不相及的领域互通,进而达到智能化应用,比如智慧城市、物联网,最终它把这种营销模式打造成一种交易平台实现单体产业或产业集群的增值。

这段话可能说得较为抽象理论化,我就把你提到的三茅网作为例子进行解说下吧。

如果作为一种传统的互联网咨询、广告与互动产品,在HR领域有很多专业的网站。可为什么这几年,老牌的HR网站每况愈下,而三茅网却突出重围颇受我们
HR同行青睐呢。

据我所了解,首先,三茅网从产品角度上注重用户体验与价值,它可以让我们在这个平台上享受简洁、有用、免费的知识,于是几年间吸引了几百万忠诚的用户。然后,有了足够的用户量,它的商业价值就逐步展示出来了(具体运作我就不透露,以免三茅网封杀我,哈哈)。当它有了足够的用户与资本后,三茅网未来会以什么方式展现在我们面前呢,也许就会出现上述我所提“跨界、智能、金融”等方面的业务了,嘘!

因此,“互联网+”不是一朝一夕打造出来的,需要提前布局与谋划。我曾与三茅网创始人(也就是你们口中的思考鱼)交流,发现他不仅是IT高手,对佛学、医学、国学都有很精深的学问。因为他的学问在跨界,所以他的思维也就同步地跨界与创新。于是,IT技能只是他经营三茅网的技术基础,而其他学问可能是他把三茅网打造得与众不同、脱颖而出的秘诀吧。

把话题带回HR如何切入“互联网+”吧,与上述同理:在HR领域,也要记得“跨界、创新”。

新进入一家公司时该如何更好的开展工作?

我想请问下,对于我们这些半路出家,优势不明显。新进入一家公司时该如何更好的开展工作?对于企业管理不规范,HR应该从哪入手比较好?

我从不认为,半路出家的就不是好和尚,南帝从皇帝到一灯大师,照样玩的风声水起,那是把跨界跨出境界了,一句话概括就是:不能当和尚的皇帝就不是好大师!

身在职场,每个人都会有换新东家的时候,更好的开展工作?其实,新入职一家公司,最主要的还是先让自己活下来,冒出敌人的炮火前进就是三句话:一看二问三不管。

一看:到新公司后,多看是必须的,眼见未必为实,但是眼不见一定不为实,看是为了更多的了解真实的情况,也是更好的观察新的团队做事方式,是正规打法?还是游击打法?这个多看,才能心里有底,当然了,看到的东西,一定要记在本子里,这是研究对手第一步。

二问:看只是基础,还要多问,毛主席说,想当别人先生,就先当别人学生,摆正自己的位置,把姿态放低,没事多问,与别人多扯几句,闲聊中套出你感兴趣的东西,这个才是水平。因为,有些东西,只有你走到群众中去,把群众当朋友,别人才会真诚相待,你也才能知道这个池子有多深,避免一脚下去,淹死了!

三不管:这个不管只是前期的一个态度,因为新到一个公司,需要在文化上磨合,在管理上适应与原来不同的风格,这些都需要时间来缓冲,在没有变革前,一切按照原来的做法去做,这是最稳妥的办法。有时候,新到一个公司,总会有那么几个人不管你熟不熟,扔点事过来,人家在试探你的虚实,如果你不悠着点,踩雷也是迟早的,成为被缅怀的人也是顺理成章的事。

对于管理不规范的企业,怎么入手,这个有点复杂,先要判断不规范的程度是什么?再来考虑用什么样的方式,无非就是二种方式:

第一种:以不变应万变

既然企业不规范,那就说明你来做什么规范的事,都是错误的,让人不理解的,因为别人没有那个先例,也没有那个思想基础。所以,先按企业现在的管理体系去做,让自己先适应,去了解有些事为什么会那样做的背景,以便于自己准确的认清形势。

新到一家公司,得与上司保持一致,去了解上司的想法,让你来的目的是什么,更主要的是,你得了解前任是怎么走的,然后才是怎么让自己表现的人畜无害,听领导的话,跟着党走的才是好同志。

第二种:以变应变

新到一家公司,了解上司的想法与意图,明白自己来是干什么的,如果上司想变,咱就变给他看,该亮剑的时候,就得操家伙上阵不要命的往前冲,一句话,你怎么出招,我就怎么接招,你要什么,我就敢给什么,在领导的带领下(不带,也得拉着领导,让领导给自己护法,这样就算自己死了,也得恶心领导一把,逼着他保你不死),去做领导想做的事吧!无论是整制度,还是弄流程,咱们专业着呢。

HR到底应该站在公司这边还是员工这边?

最近刚接触劳动关系,上周六第一次去仲裁院,我突然觉得莫名的感伤,我们到底应该站在公司这边还是员工这边,真得很矛盾,我第一次觉得做HR的可悲,我们明知道什么是对的什么是错的?但是因为立场的不同,你知道错了但是你不能认,我第一次觉得做HR的痛苦……

相信这是很多同行的感受,也因此而对未来充满迷惘。只能说HR是一个非常特殊的角色,是用人单位和劳动者权益的平衡者,做好了如鱼得水,做不好两头受气,我对此的理解为:为企业说话,为员工办事。

为企业说话:是指企业在发展过程中,因为资源的短缺导致执行法律法规的不到位,作为HR应理性对待。我与人社局的领导沟通时,他坦言如按劳动法律法规,估计80-90%的企业将无法生存,这是一个不争的事实,所以对于一些目前企业暂时无法做到的,要和员工做好解释工作;凡遇仲裁或诉讼,HR则必须站在企业的立场时据理力争(但不赞成制造虚假证据),大胆地为企业说话,这是你赢得企业支持的重要因素。

为员工做事:HR是企业政策的执行者,在实际执行时可以向员工方倾斜,如发生劳动争议涉及企业支付时,也可以大胆地为员工争取权益,这是你赢得民心的基础。

很可惜的是,我们不少同行将此倒了过来,变成:为员工说话,为企业做事。一天到晚数落公司的不合法,但涉及员工利益的事项时,不敢为员工发声,导致企业不适意、员工不满意,因而尚未开局便知结果,二头受气已是必然。关注一下,下期更精彩

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